17.5.3 利潤一定是我們最後的目標
對不能直接進行效益考核的部門，強調自己和自己比，今天和昨天比。至少要提升5%的人均效益。你一定要有進步，不進步就下台。我們一天一天擠，水分會越擠越少，擠到一定程度，你就真正會進行末位淘汰了，你就不會在你管轄的範圍袒護落後了。（來源：《改變對幹部的考核機製，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006）
我們公司在前麵20年是以規模為中心，是因為那個時候的規模很大，利潤還比較豐厚，隻要搶到規模就一定會有利潤。但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發生比較大的變化。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最後目標。（來源：任正非與PMS高端項目經理的座談紀要，2009）
企業生產最主要的目標是服務客戶獲取利潤，不是別的。我們走了20年，我們終於可以喊出這句話：我們經營結果以利潤為中心了。但這個利潤有近期的，有中長期的，有遠期的。利潤不是說今年收回來叫利潤，再過10年收回來不叫利潤，以利潤為中心是我們公司管理改革一個很重要的著力點，組織、責任者等都可能由這個重點的改變而使公司整個組織改變。為什麼我有信心呢？我認為這個改變最終的結果是，華為公司在這個生存時期會比昨天生存得好一點，其實就好一點點，我們就活過來了。生與死之間可能相差就一兩秒鍾。（來源：任正非2009年3月25日在後備幹部總隊例會上的講話）
我們的業務量在增長，因此表麵上人的效益是增長的。但是我們要看到，我們現在利潤不是來自管理，而是來自增長，如果明天沒有增長了，我們公司可能就利潤為負、現金流為負了。我們現在就要在沒有負增長之前，把內部效率提升起來。（來源：任正非在2009年5月25日EMT辦公會議、5月26日HRC會議上的講話記錄）
17.6 華為公司最大的浪費是經驗的浪費
17.6.1 不斷地總結經驗，有所發現，有所創造，有所前進
華為誕生在這個時代，經曆了8年的探索，所積累的寶貴的痛苦與愉快的經驗教訓給我們提供了更有力的機會，必將使我們更加適應這個潮流，成為這個潮流的弄潮兒。（來源：《目前形勢與我們的任務》，1995）
科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、善於經營的個體戶、小業主、優秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但並不意味著他們不艱苦奮鬥。他們不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他們前進的思想、方法……，從而有所發明、有所創造、有所前進。（來源：《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
我們就要認真地總結經驗教訓，及時地修正，不斷地完善我們的管理。當我們發展處於上坡階段時，要冷靜正確地看自己，多找找自己與世界的差距。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
要總結和複製成功的管理經驗。有人說華為最大的浪費是經驗的浪費，有一定道理。各級部門要將一些環節好的管理方法、經驗，通過案例化總結出來，開放在網上，讓員工學習。也要把流程各環節的操作指導書寫出來，開放給使用者、管理者、監督者。（來源：《大樹底下並不好乘涼》，1999）
失敗並不可怕，關鍵是要吸取教訓。這麼多的經驗教訓是我們最寶貴的財富，我們這些浪費最終要彌補回來，使我們真正找到一條評價員工的道路，這樣損失才是值得的。（來源：任正非在HAY項目試點會議上的講話，2000）
我們要善於總結經驗，要開放。獨聯體地區部如果知道自己錯在哪裏，就一定能夠成功。我們要進行自我批判，通過自我批判我們就知道自己哪裏不對了，這樣我們就會比別人強大。華為公司不是天生就是高水平，因此要認識到不好的地方，然後進行改正。一定要在戰爭中學會戰爭，一定要在遊泳中學會遊泳。（來源：《將軍如果不知道自己錯在哪裏，就永遠不會成為將軍》，2007）