創新浪費的其他方式對企業更加有害。同化的效應若超過了“恰到好處”這一目標（經常是因為驕傲），並不產生任何額外的經濟回報——事實上，由於你透支了市場的需要，因而回報會更低。提高生產率的效應若超出了降低成本，或加快循環周期，並誤入歧途去製造一些看似不錯的增強功能，這也是一種資源浪費。但是，最糟糕的創新浪費是：一個創新項目確實成功地達到了特定目標，卻無法在市場上創造競爭差距，就因為它進行得不夠深入。
這是一個可怕的結果。你為了實現差異化而消耗資源，達到的卻是同化的效果。這意味著你的定價能力得不到任何淨增長，因而無法獲得最基本的經濟回報來證明創新的成功。你此時正滑向一條危險的商品化曲線，而假如你在短期內不采取強有力的措施，就會發現自己被甩到山腳，而且既沒精力又沒資金協助你重登山頂。
通用汽車的雪佛蘭公司和惠普的個人電腦公司的命運就是如此，大批的航空公司和電信服務供應商更是如此。不是這些公司不創新，關鍵在於它們的產品或服務沒能創造差距，其隱患就在於，它們根本就不是為差異化而設計的。
請你試想一下雪佛蘭在過去10年中生產的某種轎車的樣子。想不出來？這就是我要講的觀點。那麼你能想出一輛克爾維特跑車、一輛克萊斯勒PT漫步者敞篷車、一輛凱迪拉克賽威、一輛悍馬或是一輛迷你庫博嗎？當然可以。這是我的觀點的另一半。著眼於差異化的創新必須足夠大膽，一旦成功，就會實現市場差距。這就是為什麼克萊斯勒失敗的蝰蛇比雪佛蘭成功的神行者更讓人難忘。
為什麼會這樣？著眼於差異化的創新怎麼會在其成功了的情況下被視為失敗呢？可悲的是，這種事情實在太容易發生了。有兩個根深蒂固的原因造成了創新績效不如預期，假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。其一是降低風險的心態；其二是缺乏公司內部協同。
差異化的敵人
降低風險的心態要求人們避免采取危害現有資產和關係的莽撞行為。它的基本理念是恪守規範，從而充分利用員工的經驗。因此，它實際上是對不偏好差異化的狀況的一種積極進化反應。我們將這些狀況稱為“外圍”。
降低風險對於管理外圍來說是一種明智的戰略。對外圍管理失當會帶來損失，但是表現出色卻沒有獎勵。因此，此時沒有理由要承擔風險，但卻有充分的理由去阻止承擔風險。規避風險的行為是處理此類難題的理想手段。
但是，對於核心業務來說，降低風險是個可怕的工具。“核心”一詞，被我們用來形容能夠帶來差異化的創新。要在核心業務上獲得成功，最常見的途徑是將你的價值主張發揮到競爭者不能也不願跟進的極限，這就製造了你一直在尋求的差距。顯然，你從普通大眾群體中脫離出來，做出了大眾不願意也不應該做的決定。這是一些需要承擔風險的決定，而且有可能會失敗。不過這個時候值得嚐試，因為所獲得的定價能力可以對抗商品化。所以，規避風險的行為在這裏是一個失敗的戰略，它唯一做的就是增加了創新被浪費的可能性。
在處理創新事宜時，隻要我們能界定核心與外圍的區別，並摒棄降低風險的思想，那麼一切都會很好。這並不容易做到，特別是當對外圍的管理成為了你的工作重心時，更是難上加難。此外，降低風險常常被表現不佳、心懷不滿的員工用做一種偽裝，他們總是想方設法避免承擔責任，或者大肆宣揚消極進取式的“恐怖”行動給他們帶來的挫折感，推翻任何大膽尋求快速發展的提議。對於那些不能理解為什麼不是每個人都能為了更好的未來而合作的領導者來說，這使得他們相當難辦。