然而，缺少合作常常是由於這些領導往往也會淪為另一個創新天敵——缺乏公司內部協同——的犧牲品。要實現使企業脫穎而出的差異化，就需要整個企業的精誠合作。一開始最好有一個強大的團隊負責進行創新活動，但這僅僅是開始。最終，為了放大創新效應，實現使企業脫穎而出的差異化地位，企業的每個職能部門都要重新調整其工作的優先等級。做不到以上任何一點，都會使競爭優勢很容易地被競爭者所同化。
因此，個人電腦供應商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾；雜貨零售商能夠同化Pack’n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪；豪華酒店能趕超麗思-卡爾頓酒店，但無法趕超四季酒店；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但無法取代穀歌。為什麼？因為每一家與眾不同的企業都是上下同心、協同地圍繞著一個特定的價值主張來運作的。
為什麼會缺乏這種內部協同呢？答案是：在大多數企業，創新都是高度分散的活動，多頭多方向地進行。這實際上是很好的戰略，因為它能給企業提供一個可供選擇的組合。其失敗（這裏是指領導的失敗，而不是指基層）的根源是沒能將某項創新排在優於其他創新的地位。我們避免將所有雞蛋放在一個籃子裏，兩麵下注以防賭輸，但如果回想一下數學老師講解的向量疊加知識，我們就不會那麼做了。
如果企業不對創新戰略加以管理，盡管創新會不斷湧現，但是它們得不到協同規劃。如果將它們全部引入市場，那麼沒有一種創新能夠使企業取得獨一無二的地位。
在我看來，這正是惠普公司所陷入的困境。曾經有一段時間，惠普每個分立部門都獨自進行創新，因為它們分別服務於不同的技術部門。這也是惠普的經營之道。但是，一旦公司的市場彙集了大企業市場和消費品市場部門，其以發明為核心的戰略就開始製造浪費，而非實現差異化，這就是惠普無法趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領導層的問題。具體來說，這是一個確定創新項目的“優先順序”和“重點”的問題——這恰恰是管理顧問最喜歡使用的兩個詞。這兩點說起來容易，做起來難。為什麼會這樣呢？
那麼，讓我們做一個簡單的思維實驗。假設泰格·伍茲（Tiger Woods）來向你征求建議，他想知道他應該如何分配他在核心事業以及外圍事務上的時間。如果你的想法和大多數人一樣，你會說：“將你所有的時間都集中在你的核心事業上，雇用其他人來打理其他事務。”那麼他可能會說：“你知道嗎，我90%的收入都來自於這些外圍事務，而不是核心事業。你確定我不應該在其他外圍事務上花更多時間嗎？”“不應該！”我們會肯定地回駁他，“用從這些其他事務上賺來的錢，去爭取更多的時間來專注於你的核心事業！這最終會有回報的。”
我們自己卻不是這麼做的。我們首先將時間分配在能獲得主要收益的生產活動中，而不是用在取得競爭優勢上。我們做的正好是我們告訴泰格·伍茲他不應該做的事。我們極力讓他相信著眼於競爭優勢，收入就會滾滾而來，他並不需要自己去管理這些事務。而事實上我們自己也需要采納相同的建議。
因此，在進行著眼於差異化的創新時需要考慮重點和優先順序的問題。如果我們不能從普通群體中脫穎而出，我們就浪費了預算。為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風險的思想、消除缺乏公司內部協同的問題，而這兩者都不會自然實現的。