1.工作關係網絡化。這些大師一般都能清楚的掌握公司裏錯綜複雜的組織結構及人物之間的聯係，並且善於將這種聯係運用到他的前途和工作上。
他們把這種關係網絡擴大化，其中包含一些核心人員，如許多都已經包含其中的領導層、老前輩們以及政治玩家等等，一些像是跨越倉儲、地理和層級結構的邊緣人員，還有一些外圍人員，如小領域的專家，無關緊要的貢獻者，以及有獨到見解的文化上的非主流人群。
2.投身其中。同構建一個虛擬的網絡一樣，締造良好的合作關係同樣需要花費時間、彼此信任以及遵守承諾。
作為一個有價值的合作方需要高瞻遠矚，優秀的合作方考慮問題時不僅僅局限於自己經驗、知識、立場、地域以及能力。他們將會以市場為導向來定位發展趨勢及迎接挑戰。
3.影響力。為了盡可能爭取到大股東的投資，他們很清楚把自己的目標植入共同目標中是多麼的重要。通過管理經營這個關係網，他們知道怎樣吸引合作夥伴的頭腦和想法，以及怎樣在求同存異中構建符合邏輯的方案，並把它運用到公司戰略中去。
各個領導層可能會並且一定會意識到工作關係網的導航作用，盡管它看起來很不符合主流，但它的核心還是人。有個好消息就是：以上所提到的3個技能會被廣泛流傳。
如何留住員工
企業為了在增強員工責任感和升職的兩者中尋找平衡點，在為員工製定發展規劃時會麵臨一個難題，那就是：如果員工沒有在一個合理的時間框架中得到升職加薪，無疑他們將會跳槽。相比老一代人，年輕一代尤其是富二代，比你想象中更期望快點得到晉升。
Minacs北美職業發展部經理Ed 格蘭博斯基講述了這樣一個故事：公司為一個有著高效工作能力的員工提供了令人滿意的發展機會，卻不是給他升職，最終他還是離開了。“我有一個下屬，她很積極主動的負責項目工作，而且深受客戶好評，當然獎金和升職也是她工作的動力，我把她叫做貝絲吧。她確實是表現突出，雖然我不能給他升職或是加薪，但是我讓她負責直接麵對客戶的大項目。就這樣過了過了一陣子，她自己也認識到自己對於客戶的業績功不可沒，盡管貝絲對目前的工作感到滿足，可是她最終意識到自己的才能可以在其他企業同樣得到發揮，而且會加薪。企業要想真正意義上的明白到底是什麼驅使著員工努力工作，重要的一點就是要抓住每個員工的時間脈點。”
增加的工作是與前途未來緊密相連的，這點對員工來說很重要。“你必須為你所增加的工作設定好一個基調，那就是它意味著員工未來的職業發展前途，而且要讓員工明白企業對他們的未來很重視。有時候員工在晉升前，很有必要有更多鍛煉機會和準備工作，同時這也是一個絕佳的機會，既可以讓公司評估員工是否適合這個職位，又可以讓員工檢測自己的表現。”
為了避免員工被新的工作任務打擊積極性，亨利建議應給予他們建設性的引導。她建議：“由員工的上級主管設定工作目標，製定一個30天、60天和90天的計劃，然後每周進行一次小檢測，漸漸地員工對新的工作崗位也會有全麵的認識。”
領導力測試
——IO谘詢公司培訓、傳媒及管理顧問 肯特塞普斯
去年，我曾經在印度的海德拉巴待過一陣子，給那裏的沿海職工培訓如何進行高效的溝通。他們的業務發展迅速，以至於需要很多的常規管理人員。總經理並沒有選擇對外招聘大量的人員，他更傾向於在自己的陣營裏培養人才，有時會任命優秀的員工或獎勵管理良好的工作團隊。
事實上，職業的發展往往會超過領導力架構的變換速度，但升職的速度卻會落後於繁重工作量的增加速度。這樣，增加工作任務就成了公司領導層一項低風險的試驗。某項特殊工作的短暫性的管理崗位就成了員工及企業用來衡量一個員工是否適合長久的待在這個崗位上的一把標尺。
脫穎而出的領導者就會飽嚐同事關係漸漸冷淡的辛酸，新的崗位會增添些許興奮和樂趣，也許增加的僅僅是壓力，以及真正認識到新職位日複一日的工作內容。公司可以評估候選者是否能夠有效管理變化的人際關係，是否能夠跳出他日常的工作範圍的局限來思考問題，甚至進一步觀察增加的工作量是怎樣影響員工的工作態度的。