成功之路：職責與晉升的較量
海外
作者：瑪格麗·溫斯頓
企業一直在增強員工責任感與升職之間力求尋找一個平衡點，以使他們能夠有良好的職業發展施展自己的才華，同時鼓勵他們繼續為企業效力。——瑪格麗·溫斯頓
初入職場這個全新的領域，作為新員工會覺得工作會充滿了挑戰和新鮮感。但僅僅過了一兩年後，作為上級的你就會發現他們對於工作已是駕輕就熟，而且有大把的空餘時間。在你看來，這個時候在員工的職業生涯中，剛好是給他升職，又能增強企業責任感的大好良機。或許你會覺得，此時員工僅僅需要更多的責任感來激發內心原有的進取心，特別是認為他的智慧之門尚未打開。
事實卻沒你想象中那樣簡單。許多企業的工資賬單依舊緊張，選擇給那些已經做好本職工作的員工增派工作似乎是明智之舉。但是若工作沒有得到滿意的認可或連漲點工資也沒有，僅僅是增加工作量，員工就會失望不滿。另一方麵，升職會使員工不思進取，盲目自信。企業正在這兩者中找尋一個完美結合，如何運用這個結合就要依靠領導者的智慧了。
想員工所想
當談到員工為什麼要學習時，顯然每個人的出發點是不一樣的。所以在判斷以上兩個方法哪個最好時，第一步要先了解他們。“一個人的動力或許是另一個員工的反動力，如果你很了解你的員工，那麼你最好合理分配工作任務。”來自Baylor Scott & White Health員工職業發展部的總監凱西·瓊斯說。
瓊斯建議除了年度評估之外，每年和每一位員工開一次關於職業發展的討論會。她說：“問問他們想學點什麼，這樣你可以洞察到員工的積極性，同時也能讓他們知道你希望每一個員工能夠學習進步。”瓊斯舉例說，一個想要學習管理的員工，就可以給他向有影響力的領導學習的機會。此時，瓊斯說鼓勵員工注重思考正在經曆的工作很重要。“問問他們的收獲，幫助他們找到一種合理的方式可以試驗這些收獲。然後引導他們把學到的應用到工作中，也許他們早就有成為“小白鼠”去試一試的想法。這也許是影響其他同事們的一種方式。”
與此同時，瓊斯也指出，一個想要做領導的員工在做一些管理工作時，也許會讓他的上級黯然失色，逐漸地，他的出色表現會得到上級的重視，有機會去完成特殊的工作。
如果員工得到升職，貝勒·斯哥特和懷特·海爾斯製定的項目計劃就不會讓他們安於現狀的。“新晉升的領導們將會學習兩天的領導力的基礎性課程，課程的前4個小時都是教他們轉換新的角色。這裏我們分享一個如何轉換領導角色的好方法給大家，就是要求他們站在新角色的立場，列出他們將會開始做和停止做的所有事情的清單，”瓊斯說，“這有助於他不再像以前一樣以個人角度去做某項工作。六個月後，他們會得心應手地駕馭自己的領導能力並且會製定出一項個人發展計劃。設定目標本身也是年度評估的一部分，所以他們想要成為優秀的領導者還是一個為公司兢兢業業付出的員工，兩個的目標意義是完全不同的。”
關注員工渴望挑戰的訊號
知曉員工的心中訴求的其中一點就是要能聽出他們的話中話。美國富達保險公司的培訓經理高級人力資源管理專家教育學碩士大衛B·麥克拉弗林說：“這些訊號其實早就隱藏他們的日常工作中，如他們能準確高效的完成工作，有時看起來有些不耐煩，或顯得不滿足，或是大家都會找他幫忙等等，你是否會給他們升職或許也是你否具有洞察能力的體現。如果你的企業離職率低，那麼就沒有空缺崗位來提升他，他們也許就需要去公司的其他部門學習不同的業務，或者你就隻能選擇增加他們的工作任務了。”
矩陣大師
——美國智睿谘詢有限公司（簡稱DDI）高級副總裁安德魯·史密斯博士和專業顧問埃利斯霍爾
我們已經習慣日常的生活中一係列生活法則，而基於矩陣製組織的企業對於我們大部分人來說看起來就像外星人，也就不足為奇了。
步入上升通道後，領導者在矩陣型組織中將麵臨更加複雜的挑戰，如對公司員工的管理，在無實權的情況下，怎樣實現對其它部門和業務領域的影響力，在共享資源的前提下爭取最大的利益，更不要提那些顯而易見的工作團隊的磨合，全球定位以及語言交流的問題。
DDI做的一項研究發現那些突破了矩陣製組織種種挑戰的人們一般具備以下3種技能：