此後與投資人彼得·蒂爾有過多次會麵的陳維廣從投資的角度分析，彼得·蒂爾與中國企業家觀點發生碰撞的原因是，中美互聯網發展處於不同階段，“美國的互聯網已經到一個成熟的階段了，這個時候你不能隻拚資金了，也不能拚人，你就要拚從0到1的新技術，中國的互聯網發展也就十幾年的時間，程度不同。”陳維廣把中國互聯網發展比作一棵樹，他認為，現在中國的樹上都是可以摘的果子，而且結得很低，你用手一摘就有了。
“所以在這個情況下，你當然不會去解決從0到1的問題，你摘個容易的果子然後很快複製，你就可以把生意做大了。”陳維廣認為，彼得·蒂爾的理論在5年後的中國比較適用。“他來得還是早了點。”
對話彼得·蒂爾“如果一個創業團隊好到有10個投資人等著它，我反而會緊張”
記者：如果你有機會與一位已經過世的人對話，你會選誰？
彼得·蒂爾：有太多人想選了，跟他們對話一定是件很酷的事情。我想想……托馬斯·愛迪生吧，他是偉大的創造者，發明家，技術的創始人。我覺得許多作家也值得與之對談，比如莎士比亞。
記者：你在書中提到中國的經濟發展有很長的“山寨”史。怎麼看待中國近幾年的創新與創業潮？對於中國當下和未來，你都有哪些看法？
彼得·蒂爾：我覺得未來幾十年裏，當中國成長為發達國家時，將會在創新上遇到挑戰。日本的發展曆史值得借鑒，他們有著驚人的模仿曆史，並在1950～1980年間發展迅速，那時人們以為日本就要稱霸世界了，但實際上卻是走到了瓶頸，因為這個國家並沒能從模仿轉型為創新。我認為這也是中國未來將會麵臨的問題。
當然如今中國在某些領域也位於世界前列，比如風靡世界的移動技術在中國有更大的應用空間—用戶人數超過其他任何地方。中國直接進入移動網絡領域，甚至在移動應用和信息方麵超越了美國與歐洲。中國市場的各種創新，包括新產品、新戰略、新商業模式等，都與其它地方大不相同。我不認為中國隻會“山寨”，模仿是一個好的開始，而未來的幾十年裏中國需要做的則是尋求一條出路，以避免犯日本曾犯過的錯誤。
記者：有觀點認為中國大部分企業隻能利用技術之便，不能欣賞技術之美，請問您認為BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）是否實現了從0到1？當一個企業實現從0到1之後，下一步的發展應該是從1到N，還是繼續保持從0到1的創新動力？
彼得·蒂爾：我覺得他們都屬於從0到1的企業。他們都做出過很多創新，特別是在商業模式上的創新，準確地迎合了中國國情。總的來說，導致一個公司不再創新的原因之一是它變得鬆懈，這樣的情況通常在創始人不再領導公司時發生。
因此，如果你想簡單地看一家公司能否持續創新，就看創始人還在不在，因為他們會不斷地推動創新。剛剛提到的三家企業的創始人仍在高度參與公司的管理和運作，我期待他們在未來幾十年繼續領導創新。
如果你回溯90年代美國第一波網絡公司熱潮，你會發現，那些到現在仍不斷創新的公司，恰恰是仍由其創始人領導的公司，比如亞馬遜和穀歌。而一些失去創新動力的企業，如雅虎、eBay等，要麼是創始人不再掌舵，要麼就是企業模式發生變化。
蘋果則是一個綜合了兩種情況的案例。1985年，時已上市的蘋果公司說，“我們已經達到了從0到1的創新，沒什麼產品比我們的個人電腦有更大進步，接下來就剩品牌建設的工作，丟給約翰·史考利（百事可樂前副總裁，1983年接任蘋果公司CEO）就行了。12年間蘋果換了五任CEO，什麼都沒發生，於是蘋果覺得應該讓喬布斯回來了。1997年到2011年，回歸後的喬布斯帶領蘋果實現了享譽世界的從0到1的跨越。所以我們要盡可能延長創始人的在職時間。
記者：很多中國企業家喜歡談“破壞式創新”，你對那些樹立了“破壞式創新”形象的企業家有何建議和提醒？
彼得·蒂爾：我覺得這種“破壞”與“被破壞”的思維方式不太正確。我不喜歡“破壞”這個詞，因為它表明你作為一個創始人，想做的事情是破壞某個公司或者某些已經存在的東西，可我覺得創業的精神不在於破壞原有的企業或市場，而在於創造，做些新的、別人沒做過的事情。你固然可以通過“破壞”成功，但我覺得建立一個創新的公司會帶來更大的成功。
記者：當我們談到締造壟斷企業，你在書中說首要條件是做出較於前人10倍改變的產品。對於內容供應方如手機遊戲商，這個10倍改變的評價標準是什麼？
2014年9月19日，美國紐約技工和商人總協會，《異見者》雜誌舉辦“你沒有未來：大衛·格雷伯對談彼得·蒂爾”活動。
彼得·蒂爾：當我們說到“較於前人10倍改變”，總有東西是無法衡量其是否達到“10倍”標準的。一些在線視頻遊戲中包含大量創造性的元素，比如設計、創意，這些都很難用某個標準來衡量優劣。作為一個投資者，我一般不會投資那些難以衡量或我無法理解的東西，所以我基本不會去投資視頻遊戲公司，哪怕他們的確是在做實事，並且創造了價值。當然，最根本的問題就是，想贏得投資的話，你必須在某一方麵超乎尋常地優秀，無論是可衡量的“量”的方麵，還是在難以衡量的“質”的方麵——比如徹底的創新、絕妙的點子——隻要能比其他公司的產品好出一大截，你就會吸引投資者的注意。
記者：你對中國年輕一代的創業者們有什麼建議？
彼得·蒂爾：沒有哪一條建議是萬能的，但我想說，最重要的一點永遠是團隊。創業絕不是一個人能完成的，投資人常常問那些初創者：你們之間有什麼樣的曆史？最開始的兩三個創始人是怎麼相遇？怎麼一起創立公司的？如果初創者回答“我們一周前在一次商界活動中認識彼此”，這就不是一個好答案。好的答案應該是類似“我們是多年的朋友，其中一個擅長技術領域，另一個則擅長商業……”，這樣的團隊是能一起經受各種考驗的。所以我最關心的問題之一就是這個團隊是怎麼建起來的，以及如何讓這個團隊運作下去。
記者：社交網絡在一個國家容易形成壟斷，你如何看待社交網絡的發展趨勢？在社交網絡領域創業的公司前景如何？
彼得·蒂爾：我不認為社交網絡領域像人們所說的那樣封閉。美國每年都會出現很多社交網絡新創公司，包括早期的Twitter、Instagram、Whatsapp、Snapchat等，我們不斷看到新創公司在該領域的成功。這和（信息）搜索領域不一樣，在美國，搜索技術是一個穩固的領域，自2002年以來就已經被穀歌壟斷了，十多年來也沒人能做出更好的搜索引擎。但社交網絡每一年都在見證新的變化，這說明我們或許還沒有完全掌握這個領域，還有很多機遇等待著我們去挑戰。
記者：矽穀有YC（Y Combinator）這樣的創業孵化器，北京也有李開複的創新工場。創業孵化器如何幫助創業者做到從0到1，而不僅僅是從1到N？
彼得·蒂爾：我認為，YC是矽穀目前為止最為成功的創業孵化器。很多人都在模仿他們所做的事情，卻沒成功。我認為他們把一切有利的東西都結合在一起了—創始人、創意等。事實上，在創業初期，對於創始人最大的挑戰基本上就是集資。
1999年2月，我作為創始人，為PayPal籌集的50萬美元是到目前為止我遇到的最困難的事情。我參加了各種瘋狂的投資會議，給我投資的人卻不多。13個月之後，也就是2000年的時候，我拿到了1000萬美元，但這遠不如最初那50萬美元困難。所以作為創業孵化器，最重要的一點就是要為創業者們著想，思考他們需要解決什麼問題，怎麼樣才能幫助到他們。而我認為幫助創業者籌集創業啟動資金一直都是最重要的事情。
記者：當你在思考是否投資一家公司時，是什麼推動你做出最終的決定？
彼得·蒂爾：拋開細節，概括地說就是優秀的團隊、優異的技術和明智的商業策略。我的演講大部分是圍繞商業策略在討論，因為人們的注意力常常集中在團隊和技術上。但在衡量一個企業是否優秀時，總能看到這三個因素之間內在的聯係。
另一個重要的問題是：有沒有其他投資人也打算投資這個公司？如果一家公司雖然有好的團隊、技術和策略，但還有另外10個投資人在等著投資它，那我可能會變得更緊張。我會想，會不會有盲點？人們會不會忽略一些細節？
（鄧楚陽、薑曼對本文亦有貢獻。）