經曆過用人失誤的馬雲，自此開始探索適合阿裏巴巴的用人之道。經過多年沉澱，馬雲建立起的企業人才觀念與王健林截然相反。
“如果你希望公司穩健發展，盡量少從外麵‘挖’高層人員，多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。”推出社交平台來往時，馬雲這樣闡述自己的企業人才觀。不過，馬雲並不是完全否定“挖人”，但一定要為“挖”來的人烙進阿裏巴巴的DNA，“從外麵請人也很有必要，否則公司的文化和創新有大問題。但請人的原則是因為他對公司未來發展有好處，而不是要他立即出效果，出成績。同樣，對新請來的管理人員要注意特別的培養和訓練。”
馬雲的企業DNA，是深入阿裏巴巴的企業文化。蝦米網創始人王小煒曾供職阿裏巴巴，在他看來，阿裏巴巴是所有互聯網巨頭中最喜歡給員工灌輸價值觀、營造企業文化的公司，“他能把自己的夢想和價值觀源源不斷地灌輸給你，用其‘扭曲磁場’使得你產生認同並與之共同努力。”在阿裏人看來，他們崇拜的是自己，是自己的事業。在這種不斷複製的文化價值中，阿裏巴巴激發了員工的工作潛力——而這其實和萬達的“業績高壓”異曲同工，都達到了助推企業發展的功效。
如此，不難解釋為何王健林和馬雲雖然在用“什麼樣的人才”上有分歧，但是卻在“怎麼用人才”上保持高度一致——無論是完成項目任務，還是把企業當事業，這些人才進入到企業的目的，都是要解決企業發展需要解決的問題，最終推動企業發展。當然，兩種方式運轉的變量也有所不同：阿裏的員工需要更長的時間去培養，但有著相當高的忠誠度；萬達的員工容易“速成”，但更易被“挖角”或單飛。
可以說，企業的用人方式，都需要基於企業發展所需來挑選合適的人才，套用馬雲的話，就是“把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來”。
培養有價值的員工
為滿足企業發展的需要，近年來，國內的企業自辦的商學院不斷湧現。無論是萬達、阿裏巴巴，還是國有企業格力集團，也有著自己的研究院、商學院。不過，不同於傳統的“學院式”培養，企業的商學院更多的是配合企業自身發展，對員工進行培訓，幫助員工更加快速地融入到自身的工作崗位中，並產生更大的價值。
有人開玩笑說，萬達是人才黑洞，多少都不夠。的確，從萬達學院每年一萬人次的培養規模可以看出，王健林對於人才的渴求。萬達集團在商業地產界一直都有“黃埔軍校”的美譽。而對於萬達的員工而言，商學院則真的如“軍校”一般嚴苛。
“萬達學院新學員的培訓時間是五天，我們需要員工快速勝任自己的崗位；而對於中層幹部，我們則會把複盤、評審、審計、法務、客戶投訴等各個部門發現的問題收集上來，作為一個個獨立課題，界定原因，尋找方案，跟蹤解決，讓犯過的錯不再犯，以此優化組織效率。”陳平介紹說，“我們所傳播的萬達精神，就是從心智模式的深度對業績負責。”
如此嚴格的培訓製度，讓萬達集團培養出來的人才非常整齊劃一，對項目流程的把握十分到位。而這種“標準化”的培訓模式，則讓萬達為國內起步不久的商業地產市場輸送了不少人才——換句話說，就是萬達集團的員工和高管非常容易受到市場青睞，從而被“挖角”。
但在王健林看來，員工的價值，不僅僅體現在對於企業發展的幫助上，也在於在社會流通中所帶來的企業品牌價值。“人可以挖走，但是萬達的品牌和品牌所帶來的資源是永遠也帶不走的。”王健林對於萬達的人才模式十分自信，而且他的自信不無道理，正如前文所言，萬達培養出來的人才，需要的是類似於萬達的流水線式的標準化平台，而這種平台在國內少之又少。離開這種平台的萬達式人才，很可能麵臨著壓力遞減卻縛手縛腳的工作狀況。也正可能是對自身的人才模式有著充分了解，萬達對於那些流失的人才十分包容，離職後在兩年之內回到萬達的員工，能夠保留原有的崗位與薪資。王健林認為，萬達不怕人才流通，隻有人才流通，才更加能夠“留住人才”。
同樣曾有業內“黃埔軍校”之稱、已經升級為“西點軍校”的格力集團，也同樣向國內、甚至世界輸送著人才。但和萬達不同，格力對於流失人才並不包容。董明珠的硬派作風，使其對員工的忠誠度有著極高的要求。格力原則上不收留同行走出的員工，不使用曾離開過的員工，這是董明珠的用人原則。
2007年，一位在格力工作多年、被競爭對手重金挖走的製冷專家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的回絕。
格力的用人原則，也有著自身的道理。格力研究院——格力的人才基地，主要以培訓技術類人才為主，對於格力這種傳統製造型企業而言，技術革新是企業生存發展最大的本錢。正如創新工場董事長兼CEO李開複所言，“在‘創新工場’裏的很厲害的科學家或工程師，跟一個普通的科學家或工程師，他們的生產力可能差十倍、一百倍、一千倍，或不可比擬，因為科學家發明了一件東西，別人沒有辦法發明。”技術類員工的“出走”，也就意味著技術的“出走”——這不同於萬達，萬達模式並不是秘密。由此可以推想，如果技術人員可以隨意往來於不同企業之間，那麼“獨門秘方”就不再是秘密，這將給企業發展帶來巨大壓力。