“好員工，快到碗裏來！”
作者：陳方好
核心提示：不同的企業，對於如何雇人、用人、留人有著不同的方法。不過，不同的方法其實都蘊藏著同樣的本質，那就是讓員工認同企業價值，並為之不斷奮鬥。
亞馬遜A9副總裁Benoit Dupin跳槽到了蘋果、諾基亞中國原總裁趙科林加盟聯想、原魅族副總裁馬麟低調加盟樂視……2014年剛剛過半，但大公司高管頻頻跳槽的現象卻讓眾多老板們苦不堪言。
類似“怎樣才能留住好員工？”“到哪裏去找到好員工？”等問題在網絡上滿天飛，求賢若渴的老板們不得不向各路專家尋求良方。
而專家們談得較多的，還是萬達、騰訊、格力三大巨頭的用人之道。三家公司所在行業不同，老總性格不同，用人方式也各不相同，但他們都帶領著團隊在各自領域創造了輝煌。
萬達集團董事長王健林對於人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才麵前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。”
不過，並不是所有企業大佬都認同王健林的用人觀，比如馬雲和董明珠。可以說，每個人的“取才之道”不盡相同。不同的企業，不同的價值觀，不同的發展階段，“人才資本”的獲取和增值，勾勒了完全不同的企業人才藍圖。
“挖，獵頭挖”
2014年對於萬達電商而言，是一個新的開始。兩年前，萬達電商高薪聘請曾經是穀歌、阿裏巴巴核心高管的龔義濤擔任CEO，從零開始搭建萬達電商。而在萬達電商趨於成型之際，龔義濤卻轉身離開了萬達，開始了自己的商業地產O2O創業之旅，對於他而言，“曆史使命已經完成。”隨著龔義濤的離開，獵頭公司又開始為萬達電商操辦起新一輪納賢。
萬達習慣以“高薪挖角”的方式來填補市場開發的人才空缺。在中國，排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作，而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動的背後，有王健林的堅定立場：“人才培養是很慢的，有時候來不及怎麼辦？挖，獵頭挖。”
這種價值立場，來自於萬達迅速擴張的需要——無論是萬達商業地產，還是萬達院線，或者萬達電商、萬達金融，高速的企業擴張，決定了萬達需要在短期內滿足其各類專業人才的需求。
“對人才來說，想要做到有用，就需要把‘有用’落地，落地落在那裏？隻能是落在‘崗位’上，怎麼體現出對崗位有用？自然就是做出‘業績’來。”萬達商學院院長陳平如是說。
不難看出，萬達需要的是“執行力價值”。頻頻更換高管的萬達百貨可以證明這一點：2013年加入萬達百貨的原銀座股份總經理孫靖寰，在未能完成利潤計劃的情況下，僅僅一年就被調職。萬達對合作夥伴的處理方式，也能夠佐證萬達的這種價值思維——對於那些不能成為固定合作夥伴的企業，特別是中國尚且欠缺相關人才的國際合作，往往采取買斷知識產權、委托開發的模式。
陳平認為，萬達的“挖人”理念之所以能夠運用得當，取得成功，源自於萬達對於所有環節的“標準化”運營。
與萬達人才資本高效運轉並行的，是萬達的高速擴張。短短幾年內，萬達就完成了由商業地產向多元化經營的框架構建。但是，隨著萬達發展框架的鋪開，其“人才隱患”也開始逐漸顯現——據不完全統計，僅2011年，從萬達離職的高管就高達14人，這其中包括萬達集團副總裁張誠、萬達商業管理公司副總經理王銳等。此時，王健林立即意識到人才的高流失率帶來的負麵影響，他在一次內部會議上表示：“這幾年萬達業務超速發展，現在製約萬達成為世界級企業的核心不是錢、不是資源，而是人才。”
王健林的擔心不無道理，這也是所有高速擴張中的企業麵臨的共同問題。根據麥斯特人力資源有限公司的資料，在國內的各類並購案中，並購成功的隻占10%，而90%的失敗案例中，約有一半是因為人力資源整合出現問題。“在並購過程中，並購資本是可以量化的，但是並購人力資本管理要素中的人卻是變化的，企業文化如何有效融合是並購能否成功的關鍵要素。”麥斯特人力資源有限公司董事長李妍菲說。
“好東西是需要時間的”
被萬達奉為圭臬的人才整合理念，在阿裏巴巴集團董事局主席馬雲那裏，卻不怎麼行得通。1999年，馬雲拿著高盛牽頭的500萬美元風險資金，從香港和美國引進了大量的外部人才。接下來幾年，阿裏巴巴聘用了更多的MBA人才，部分來自哈佛、斯坦福等名校。
不過，這些高薪聘請的一流人才，並沒有讓馬雲滿意。相反，馬雲在後來開除了95%的MBA人才，因為他們“隻能談規劃，不能談執行”。馬雲為此曾懺悔，為了給MBA人才“開道”，馬雲對一起創業的同伴劃下紅線 ：“創業人員隻能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上職務全部由MBA擔任。” 但這些一路拚殺的隊友，在阿裏巴巴的發展進程中，最終用實力證明了自己的價值——他們取代了MBA人才，成為阿裏巴巴各個部門的高管，創造了阿裏巴巴今天的成就。