不過，對流失人才重返企業態度上的不同，並不妨礙董明珠與王健林在人才流失的市場效應上保持一致，因為董明珠說過，“這證明了格力的價值”。無論是對於萬達或是格力，員工的價值，都不僅僅體現在“哪裏需要哪裏搬”的實用主義，更加體現在員工帶來的企業品牌價值。
貼上了企業標簽的優秀員工，是企業發展軟實力的最佳法寶。
“藏”好企業人才
優秀的人才，值得企業家“三顧茅廬”來請，更需要企業家“藏”好。聯想創始人柳傳誌這樣看待企業如何留人：“真正有能力的人來到企業，為什麼願意在這裏發展？一是發展空間，讓他覺得有奔頭，整個公司有奔頭 ；二是拿到自己認為物有所值的物質回報；三是有良好的工作軟環境，上下級團結一致，沒有辦公室政治；四是所在的企業能夠有更好的聲望。”
馬雲是留住企業人才的個中高手，就連獵頭公司都給阿裏員工打上了“不好挖”的標簽。
一位供職於阿裏巴巴的技術人員說：“阿裏對於員工的意見比較開放，可以隨便吐槽。假如有人不配合你，你就可以當著他的麵，甚至在老板麵前跟他說，你為啥不配合我？沒問題，這些都可以吐槽的。”
可以看出，阿裏巴巴的部門協同合作，是通過“共創會”來完成的，更加“阿裏化”的說法，就是“吐槽會”。會議上，所有員工會對於需要解決的問題達成共識，最後形成一個“我要為你做什麼，你要為我做什麼”的文案。“要上去按手印的，甚至要對賭，就是到年底做不好，這部分薪水就沒了，這是我們自己給自己設的KPI（績效統計）。這不是領導教你玩，是下麵團隊自發就這麼玩。”上述人士說，“換到其他公司，就是扯皮、內訌，你絕對不適應。”
這正是柳傳誌心中良好的工作軟環境，很顯然，這種環境讓阿裏巴巴的員工欲罷不能。中國人民大學商學院李秋華教授這樣解釋了“軟環境”對於阿裏巴巴的重要性：“企業內部擁有簡單而真誠的人際關係，上下級、同級之間關係和諧融洽，能夠激發員工的積極性和創造性。”這的確是阿裏巴巴值得稱道的地方。更有人評價，阿裏巴巴的企業文化是互聯網企業中最優秀的。
當然，阿裏巴巴同樣注重員工的物質回報。在薪水上，馬雲永遠是動真格的：員工完成項目的基準績效考核，就可以拿到15個月獎金，而績效超標，則可以拿到18個月甚至24個月的薪水。單從物質層麵來說，就不難理解阿裏人為何不想離開。如果非要拿“阿裏巴巴有錢”來挑刺，也許2008年金融危機到來時，馬雲的薪酬決策更加有說服力，“盡管經濟大環境麵臨空前困難，公司仍然作了2009年加薪和2008年豐厚的年終獎計劃”，這是馬雲當時給全體員工內部郵件中的話。
對於物質條件的回饋，格力的做法也非常有代表性。二十多年來，格力的工資水平一直高於行業的薪酬水平。從上世紀90年代開始，公司就為員工購買養老、醫療、失業、工傷、生育等保險，並提供免費上下班車、免費午餐、節假日慰問金、中晚班津貼、工齡津貼、特殊工種津貼等各種福利。最讓同行羨慕的，要數格力的住房福利——格力電器先後斥資6億元建設員工宿舍，讓一線員工都能享受“一人一居室”，結婚了則有一套50平方米的“過渡房”。
不過，董明珠並不認為物質回報是留住員工的最佳法寶，在她看來，“格力要做的，是讓員工在這個平台中有尊嚴感、有自豪感，那麼他自然而然會留下來。”在格力電器，沒有“空降兵”，公司的技術骨幹、中層幹部乃至高層領導，大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨幹占格力研發團隊總數量的20%。大型空調的技術研發全部自主創新，提供廣闊的發展平台供員工自主成長，增強了員工的歸屬感、認同感。
同時，董明珠還有著非常濃厚的“製造業精神”情結，“格力一直努力在做一個造福社會的企業，如果員工對企業的文化不認同，就不是你留不留的問題，而是別人選擇不選擇的問題。”董明珠說，金錢無法衡量一個人，更無法衡量一個高素質、優秀的員工，50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業，但這並不是最終的解決辦法。
用“道不同不與之謀”來形容董明珠的用人觀念可能最為準確——在她眼中，和企業有著共同追求的員工，永遠不會背離企業。 對於格力而言，個人發展空間，與企業、行業乃至國家的發展是共通的，擁有大情懷的員工，或許在格力有著十分的滿足感。
對於王健林來說，如何給員工提供一個具有前景的發展空間，正是他當下思索的問題。前不久，在萬達工作了10年的沈嘉穎，被委任為萬達百貨的總經理——在萬達曆次的高管任命中，沈嘉穎是為數不多非“空降”的員工。這也許預示著，萬達集團已開始考慮如何通過晉升機製來“藏”住人才，而非讓市場來“驗證”員工的價值。（支點雜誌2014年7月刊）