事實上，最令蘋果公司心動的，是阿倫茨通過驚人的數字化營銷方式，帶領巴寶莉在短短數年時間，跨入頂級奢侈品之列。
她是怎麼做到的？答案就是將此前的許可銷售模式轉變為垂直一體化的管理模式，從而全麵提升供應鏈和IT鏈的效率，比如將公司所有團隊集中在一起辦公；推出覆蓋全球的衛星自動控製係統；穩定公司與供應商的關係等。
數字營銷一直以草根的形象出現在大眾的視野中，奢侈品牌更是敬而遠之。但阿倫茨一到巴寶莉，就一頭紮進了數碼世界。
“縱觀世界各地，在所有來自中國、印度、土耳其和拉丁美洲的高速增長的市場中，高淨值客戶的年齡要比發達市場平均低15-20歲，對於這些年輕顧客來說，他們更青睞數字技術，擁有智能設備並對此產生依賴。數字技術就是他們的通用語言。因此對一個品牌來說，如果將這些顧客視為目標客戶，那麼我們最好是說他們的語言。”阿倫茨為公司開拓了官方網站，推出3D在線試衣新鮮體驗，並通過Facebook等社交網絡來大力推廣品牌。同時，阿倫茨還是電子商務的熱衷者，她開辟了線上銷售新模式，並且迅速成為公司在傳統線下旗艦店之外的另一營收來源，讓公司實現“兩條腿走路”。所以，蘋果CEO庫克決定破例將蘋果線上和線下的零售業務同時交給阿倫茨。相比之下，此前的蘋果零售部老總John Browett更專注於成本控製，這與蘋果的期望不太符合。
同樣，阿倫茨在對品牌未來的定位上，也與蘋果不謀而合。她在巴寶莉的一係列改革上，都是圍繞如何讓時尚品牌更貼近年青一代這個目標，公司在倫敦總部工作的大部分員工都不到30歲。而這也正是蘋果一直以來的想法。
曾經的巴寶莉CEO
2006年，巴寶莉向阿倫茨伸出了橄欖枝。
當時，奢侈品行業正在全球範圍內迅猛增長。但百年老牌巴寶莉卻顯得步履緩慢，年增長額僅有2%。
第一次召開管理層戰略規劃會議時，阿倫茨就發現了一個問題：麵對陰鬱、潮濕的典型英式天氣，來自世界各地的60多位高管，竟沒有一個人穿著巴寶莉的經典風衣——她甚至懷疑其中許多人從未買過一件。
這件事折射出的危機是——當時的巴寶莉在全球共有23家品牌授權經銷商，公司的產品無所不包，上至男女服飾，下至寵物用品，位於倫敦邦德街的一家專賣店甚至有一整個分區專賣各式各樣的蘇格蘭短裙。
對奢侈品行業而言，“隨處可見”是致命的——這意味著你不再是真正的奢侈品了。
阿倫茨燒起了“第一把火”：宣布停產旗下的35個產品門類，多數是經典的格子款式，以免公司經典的格紋被濫用。而銷售重點，也回歸到經典風衣這一品類。此外，她重點開發中國和拉美市場。
經過兩年調整，2008年9月，巴寶莉公司當年收益增長了20%。還沒高興夠，當頭一棒來了——雷曼兄弟公司破產。一個季度，收益就跌了14%。
阿倫茨立即宣布減少7800萬美元的費用，所有不為顧客熟知的產品全部砍掉。她大修了六家旗艦店，凍結了漲工資和獎金分紅，解雇了大約10%的員工。公司用船運取代飛機運送部分產品，她還削減了公司出差預算，用視頻會議取代。對她來說，速度至關重要。
熬過了那段艱難時間，她的管理團隊反而變得更強大。
阿倫茨說，經濟形勢好的時候經營公司很容易，但人們也很容易變懶。而一次突如其來的金融危機讓大家集中了注意力。“別人教我，絕不浪費一次好的衰退。”她說。
在巴寶莉，阿倫茨把目標定位於在巴寶莉的產品創意與商業盈利之間建立平衡。她常說的一句話是：“我是公司的頭腦，而克裏斯多夫是公司的心髒。”
克裏斯多夫·貝利，巴寶莉的創意總監，曾獲得享有盛譽的美國時裝設計師委員會國際大獎。2001年被布拉芙招致麾下，而他也支撐著整個巴寶莉公司的產品線。