企業一旦構建了完整的小家電產品係，就能獲取戰略競爭優勢，在終端渠道獲得較強的議價能力，並能分攤高昂的入場費與廣宣費，能夠自建渠道向四到六線市場拓展，消費者對產品品牌的認知會進一步加強，各個產品也能在產品設計、功能互補等方麵取得協同。這也是近期小家電市場一係列並購的最原始動因。而美的從去年開始整合小家電業務，主要目的正是為三、四級渠道輸血，補齊渠道產品線，降低運營成本，提升整體競爭能力。
其次，加大產業長度建設，完善產業價值鏈。
小家電產品在未來的競爭中，技術壁壘被突破的可能性還是比較大的，這也是國外家電巨頭不進入這個行業的核心原因。不過，小家電企業可以通過完善產業價值鏈來構建本企業的戰略競爭壁壘。
領先或有實力的企業可以形成縱向一體化的小家電產業布局，即不僅僅是通過生產小家電產品參與市場競爭，也可向上遊延伸直接生產小家電的零件，向下遊延伸自行建立銷售渠道，創新企業贏利模式，如九陽建立豆漿生活館和直接銷售黃豆，依托整條產業鏈和競爭品牌進行競爭。九陽的豆漿機的毛利潤是30％，而豆漿館銷售黃豆的利潤則高達40％，未來如果豆漿機形成價格戰，九陽的價格戰能力也是最強的，因為全產業鏈的介入也使得九陽的利潤最高。正是由於九陽構建全產業鏈條的能力，才使得九陽成為豆漿機行業的產業盟主，為鞏固這個盟主地位，除去研發投入與專利保護外，九陽在全國各地建立了1000多家“豆漿生活館”，使得豆漿產業的產品豐滿度與長度均不可撼動。
機遇與風險
在小家電行業的並購整合中最危險的莫過於大企業，船大掉頭難，戰略回旋空間小，一旦競爭環境出現巨大變化，其所承受的壓力會很大。
路徑一：盡快被並購。大企業想直接退出非常困難，因為固定資產投入較大，品牌後期維護工作任務繁重，最佳的辦法就是盡快被並購。而大企業被並購應該是越早越好，原因在於行業內有實力做領導者的企業隻有那麼一到三家，一旦它們完成戰略並購任務，並購需求也就停止。而且越早價格越高，一旦行業競爭格局重新確定，被整合出局的企業也就無人問津了。
路徑二：整合提速。如果大企業想成為行業領導者，想成長為行業內數一數二的企業，應該明確自己將麵對哪些競爭對手，依次對行業內關鍵成功要素進行對比，自己是否有機會、有能力與有時間贏得市場競爭，這個判斷是企業最大的風險所在。如果企業確定有信心完成這樣的競爭，就應該從產品研發、產品線布局、銷售能力、產業鏈打造、產品質量、內部管理提升等多個維度強化提升核心競爭能力，甚至加入到並購戰中，通過並購最快速地獲得資源與能力。
路徑三：專業化發展。是上述兩種路徑的中間路線，企業一旦不能進入前三，且前三名的集中度仍有繼續提升的趨勢，那麼行業前十中的企業，應該盡快確定企業的差異化發展戰略，走專業化發展路徑。雖然很難與行業領導者發生直接競爭，但由於小家電行業產品品類眾多，可以集中在某個品類上進行重點突破，如家電企業中的格力做空調，又如小家電中九陽做豆漿機。
那麼中小企業該怎麼辦呢？
路徑一：揩油階段。如果中小企業確定退出，那麼企業可以不再投資，此時小企業最佳方式是利用現有產品獲取最大利益，作為中小企業應該去開拓低級別市場，如中國的四至六級市場，在這些低級別市場不但市場容量很大，競爭也不激烈，企業能夠獲得額外收益。
路徑二：差異化生存。如果中小企業不想退出，在整合的行業環境中，中小企業的最佳生存方式是差異化求生存，主要體現在三個方麵：一是價格差異化，即與行業領導者的定價進行差異化區隔，避免直接競爭；二是渠道差異化，與主流銷售渠道避開，如廚房小家電直接與開發商進行聯合，在精裝房中獲得市場份額；三是功能差異化，產品功能與主流功能不一致，滿足一小部分細分市場的需求，或者功能簡單化，支持銷售價格低端化。
小家電的行業整合已經拉開了序幕，筆者認為，小家電行業內的各類競爭者，均應盡快思考如何在這樣的環境下，前瞻性地找到最佳生存方式與發展模式，使企業成為行業整合的受益者，而不是行業洗牌的受害者。
（作者為北京正略鈞策管理谘詢公司合夥人）
（編輯：馬可[email protected]）