企業一旦構建了完整的小家電產品係,就能獲取戰略競爭優勢,在終端渠道獲得較強的議價能力,並能分攤高昂的入場費與廣宣費,能夠自建渠道向四到六線市場拓展,消費者對產品品牌的認知會進一步加強,各個產品也能在產品設計、功能互補等方麵取得協同。這也是近期小家電市場一係列並購的最原始動因。而美的從去年開始整合小家電業務,主要目的正是為三、四級渠道輸血,補齊渠道產品線,降低運營成本,提升整體競爭能力。

其次,加大產業長度建設,完善產業價值鏈。

小家電產品在未來的競爭中,技術壁壘被突破的可能性還是比較大的,這也是國外家電巨頭不進入這個行業的核心原因。不過,小家電企業可以通過完善產業價值鏈來構建本企業的戰略競爭壁壘。

領先或有實力的企業可以形成縱向一體化的小家電產業布局,即不僅僅是通過生產小家電產品參與市場競爭,也可向上遊延伸直接生產小家電的零件,向下遊延伸自行建立銷售渠道,創新企業贏利模式,如九陽建立豆漿生活館和直接銷售黃豆,依托整條產業鏈和競爭品牌進行競爭。九陽的豆漿機的毛利潤是30%,而豆漿館銷售黃豆的利潤則高達40%,未來如果豆漿機形成價格戰,九陽的價格戰能力也是最強的,因為全產業鏈的介入也使得九陽的利潤最高。正是由於九陽構建全產業鏈條的能力,才使得九陽成為豆漿機行業的產業盟主,為鞏固這個盟主地位,除去研發投入與專利保護外,九陽在全國各地建立了1000多家“豆漿生活館”,使得豆漿產業的產品豐滿度與長度均不可撼動。

機遇與風險

在小家電行業的並購整合中最危險的莫過於大企業,船大掉頭難,戰略回旋空間小,一旦競爭環境出現巨大變化,其所承受的壓力會很大。

路徑一:盡快被並購。大企業想直接退出非常困難,因為固定資產投入較大,品牌後期維護工作任務繁重,最佳的辦法就是盡快被並購。而大企業被並購應該是越早越好,原因在於行業內有實力做領導者的企業隻有那麼一到三家,一旦它們完成戰略並購任務,並購需求也就停止。而且越早價格越高,一旦行業競爭格局重新確定,被整合出局的企業也就無人問津了。

路徑二:整合提速。如果大企業想成為行業領導者,想成長為行業內數一數二的企業,應該明確自己將麵對哪些競爭對手,依次對行業內關鍵成功要素進行對比,自己是否有機會、有能力與有時間贏得市場競爭,這個判斷是企業最大的風險所在。如果企業確定有信心完成這樣的競爭,就應該從產品研發、產品線布局、銷售能力、產業鏈打造、產品質量、內部管理提升等多個維度強化提升核心競爭能力,甚至加入到並購戰中,通過並購最快速地獲得資源與能力。

路徑三:專業化發展。是上述兩種路徑的中間路線,企業一旦不能進入前三,且前三名的集中度仍有繼續提升的趨勢,那麼行業前十中的企業,應該盡快確定企業的差異化發展戰略,走專業化發展路徑。雖然很難與行業領導者發生直接競爭,但由於小家電行業產品品類眾多,可以集中在某個品類上進行重點突破,如家電企業中的格力做空調,又如小家電中九陽做豆漿機。

那麼中小企業該怎麼辦呢?

路徑一:揩油階段。如果中小企業確定退出,那麼企業可以不再投資,此時小企業最佳方式是利用現有產品獲取最大利益,作為中小企業應該去開拓低級別市場,如中國的四至六級市場,在這些低級別市場不但市場容量很大,競爭也不激烈,企業能夠獲得額外收益。

路徑二:差異化生存。如果中小企業不想退出,在整合的行業環境中,中小企業的最佳生存方式是差異化求生存,主要體現在三個方麵:一是價格差異化,即與行業領導者的定價進行差異化區隔,避免直接競爭;二是渠道差異化,與主流銷售渠道避開,如廚房小家電直接與開發商進行聯合,在精裝房中獲得市場份額;三是功能差異化,產品功能與主流功能不一致,滿足一小部分細分市場的需求,或者功能簡單化,支持銷售價格低端化。

小家電的行業整合已經拉開了序幕,筆者認為,小家電行業內的各類競爭者,均應盡快思考如何在這樣的環境下,前瞻性地找到最佳生存方式與發展模式,使企業成為行業整合的受益者,而不是行業洗牌的受害者。

(作者為北京正略鈞策管理谘詢公司合夥人)

(編輯:馬可[email protected]