前沿
作者：俞雷
高管的才能是可以培養的，他們應該意識到從中層到高層管理方式上發生的改變，學習跨專業管理、跨部門整合的能力，並要具備全局觀和係統能力。
沒有天生的高管，大多數的企業高管都是從企業基層、中層提拔起來的，或是從其他企業跳槽而來的。對處於高速發展期的企業而言，這種提拔和挖人都是必須的。但是，往往也會出現缺乏高管經驗的管理者需要很長一段時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應，不少是由於中層和高層不同的工作方式所造成的問題，也有工作視野不同所造成的困惑。那麼，何為“高管思維”呢？
管理方式的改變
就企業的營銷係統而言，營銷總監最容易從優秀的大區銷售經理中提拔而來。但事實情況是，大區經理和營銷總監的工作幾乎完全不同，能立刻勝任者幾乎寥寥。
大區經理主要麵對區域市場，通常是三四個省份；他們往往出身於更基層的區域經理，所以對業務非常熟稔，對區域內的渠道、人員情況可謂了如指掌；對一些重要的經銷商或是零售商，往往還需要他們親自出馬，客情關係自然也是不錯。但營銷總監在麵對全國市場時所遇到的問題，就不像大區經理一樣僅靠自身的業務能力就能解決。一個大區的市場特征往往具有一定的共性，有時候的確能靠個人能力解決；一個全國市場的問題是個人能力所不能左右的，它需要戰略高度的思維。
首先一點，全國市場所麵對的客戶群體千差萬別，任何政策的出台，都必須考慮到這些方方麵麵的因素，這不是靠貼身短打般的業務技巧就能解決的。一個高管不可能拜訪完所有的客戶，而且即便拜訪完，也不見得就是一個合格的營銷總監。因為如果大量的時間沉溺於細節與技巧，就會減少真正用於戰略思考的時間。
高管需要借助他人的力量來達成績效，這就是管理；更重要的是高管需要為團隊的成員指明方向，這就是戰略。高管也要懂得，不可能團隊中每個人都是盡善盡美的。高管需要做的是利用現有資源，讓團隊每位成員都明確目標、明確戰略方向，並推動事情的發展。
戰略需要公司高級管理層的一致體認，所以，對營銷總監這樣的高管而言，需要把更多的時間花在與其他高層的溝通上。僅僅寄希望於營銷隊伍達到之前自己管區域市場的能力是遠遠不夠的，而且這也很難達到。
你也別寄希望於人人都有你當年的執行力，無論哪個部門、哪個職位的員工，能力總是參差不齊的。所以，高管的另一個重要能力是“使之執行”能力，而不是一味強調執行力。事實上，執行力強大與否，與你自己的“使之執行”能力有著很大的關係，戰略要做好已不易，更不易的則是貫徹。高管常犯的錯誤是自己懂，以為下屬都懂，事實上根本不是，你解釋一遍、講一遍是完全不夠的。在做大區經理的時候，對跟隨自己多年、秉性熟悉的下屬這樣做也許可行。對一個公司的營銷隊伍而言，不透徹的貫徹必然導致執行力大打折扣。信息不僅要多次傳遞與強調，還需要運用多種傳播工具，並要不斷跟進。“使之執行”的能力就是高管自己最好的執行力。
向陌生的領域挑戰
高管與中層管理者另一個最大的差異是，他們已不再是職位上的專家，而必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領域。以營銷總監為例，營銷並不是銷售，有時候甚至是反義詞。無論是市場出身還是銷售出身的營銷總監，如果僅僅沉湎於過往的經驗，就會犯以偏賅全的錯誤。
通常，在國內的“營銷中心”中，最基本的就是以銷售部和市場部組成，複雜點的還會加上負責處理訂單和物流的營運部、負責售後和客訴的客戶服務部，有些還有營銷的財務部等。當然，人力資源的工作即便不在營銷中心，也是與之緊密相關的。假使是銷售出身的營銷總監，除了銷售之外其他領域都談不上專業，但管理就是需要走出你熟悉且感到安全的區域，深入自己不熟悉的領域。實際上，對一個能升任高管的人來說，學習並不是什麼障礙，障礙是自己願不願意去學。
多年前開始做營銷總監的時候，我在市場部花時間最多，因為那對銷售出身的我而言屬於全新的領域。有相當一段時間，我把多數時間花在和廣告公司討論媒體投放、和設計師討論畫麵創意、和品牌經理討論推廣方案上。高管並不需要全能，但必須對自己所轄的業務有盡可能多的了解。