外行領導內行固然不行，但內行也不見得就能管理好自己，專業的深度在另一方麵來說往往會在廣度上造成障礙，而對高管而言，廣度是必不可少的。尤其對於總經理這樣的職位，除自己的專業背景和管理技能之外，在其他領域的專業技能幾乎還不如一般的部門中低層管理者。但是，這種跨專業管理、跨部門整合的能力，恰恰是總經理這樣的高管最應該具備的能力。
戰略的形成
上麵說過，戰略需要公司高級管理層的一致體認。除非有超級英雄般的老板，否則，一個有著相同方向並且團結的高管團隊就是一個公司成功的關鍵所在。一支高管隊伍的能力最重要的就是戰略能力，高管需要有全局觀。戰略並不是一個總監所能決定的，甚至也不是總經理一個人就能決定的，對高管團隊而言，戰略的形成就是一個協作的過程。
我不否認執行、管理的重要性，這些都是企業成長的基石。但這些基石並不真正決定企業的市場地位，市場地位一定是在比拚戰略能力。執行與管理說到底是人力資源的能力，很大程度上它是一種成本比拚，但戰略卻是思想和組織能力的比拚。
戰略是由高層製定的，但不是由某個高層管理者製定的，也不是出自某位分管副總或是總經理一人的思考。戰略製定需要高管團隊每一位成員都要有全局思維，認識到自己（包括總經理）都隻是高管團隊中的一員，是推進卓越戰略形成的一分子，既不能為表現自己而出風頭，也不能事不關己高高掛起。所以，戰略形成的背後，需要高管具有團隊意識、全局觀念和合作共贏的精神。
為什麼一些能力超群的經理人做不好高管？一個很大的原因在於，他們不懂得團隊協作，總認為自己的能力要超過別人許多，這樣自然會與其他高管產生隔閡。事實上，認為別人能力不如自己，是出自對其他人專業的不了解：做財務的會認為營銷就是賣貨，很簡單；做營銷的覺得財務就是做賬，更容易。這種不了解會大大地降低高管團隊的戰鬥力，所以，一個優秀的總經理一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作，信任是工作開展的基礎。
優秀的高管團隊都有務實和務虛兩方麵能力，戰略是一種遠見，它必須脫開煩瑣的日常事務去思考，需要思維火花的碰撞。事實上，戰略形成的過程本身就是對戰略認知的過程，一個共同作出的決定同時也意味著共同的願景。
係統觀
優秀高管的另一個重要能力是係統能力。前麵談到的“使之執行”的能力，很大程度上是依靠係統來形成的。尤其對於在民企工作的高管而言，僅僅是懂得在係統下工作是遠遠不夠的，他們還需要創造出係統。係統化就是流程和規範，從一定意義上講，它具有官僚製度的一些特質，也會泯滅一些個人閃光的地方。但係統的重要意義在於保持並提升組織的能力，不讓組織因為個人的因素而導致整體績效忽高忽低。
製定各種各樣官樣文章式的“製度”並不是係統，係統既要有製度又要有流程，並確保企業在運作過程中流轉順暢。對於空降的高管而言，最大的問題是在新公司生搬硬套“上家”的組織架構和製度，卻發現在新公司怎麼也不管用，從外企剛到民企工作的經理人尤其如此。這就是典型的“知其然不知其所以然”的半吊子，他們不明白因地製宜，也不明白任何製度和係統的設計都必須基於企業的DNA。同時，係統設計也需要循序漸進，一味的“猛藥”會要了企業的命。
“英雄老板+優秀高管”，這幾乎是中國企業成功的不二法門。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養，但是高管的才能卻是可以培養的。當今快速發展的中國企業，需要培養更多更合格的高管，這是一個企業的厚度，也是企業組織能力的最重要保證。
（編輯：王文正[email protected]）