從人才流失中受益
傳統的觀點認為，員工離職意味著企業有形和無形資本的損失。日前，INSEAD商學院博士後研究員佛裏迪瑞克·高達及其夥伴針對創意產業所作的一項研究發現，企業可能受益於員工的離職。研究者發現，當離職者在新公司發展新業務關係的同時一般會和原公司保持聯絡，這些聯絡就為兩個公司之間架起了非正式的溝通橋梁，原公司可以從中了解競爭對手的動態。同時，不少公司還從返聘離職員工中獲益。因此，在人才策略中，對離職員工的延續管理和對在職員工的管理與激勵同樣重要。公司應該在前雇員管理方麵做出更大的投入，比如建立在線和非正式的前雇員聯係網絡，關注這些“離校校友”的動向，以及為他們介紹更好的就業良機等。
商業模式的四個要素
哈佛商學院教授克萊頓·克裏斯滕森撰文指出，商業模式的四個密切相關的構成要素是：1.客戶價值主張。凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶完成某項重要工作的方法。客戶工作的重要性越高，客戶對現有方案的滿意度越低，你的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越卓越。2.贏利模式。贏利模式是公司如何既為客戶提供價值又為自己創造價值的詳細計劃。3.關鍵資源。關鍵資源是指向目標客戶群體傳遞價值主張所需的人員、技術、產品、廠房、設備和品牌，這裏我們關注的是那些可以為客戶和公司創造價值的關鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式。4.關鍵流程。成功企業都有一係列的運營流程和管理流程，以確保其價值傳遞方式具備可重複性和擴展性。
讓顧客激勵你的隊伍
更適合完成激勵任務的人是誰呢？沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特給出的答案是：最終用戶。最終用戶可以讓員工將自己的辛勤努力對應到一個個具體的名字或一張張生動的臉龐上。不過，最終用戶的力量遠不止於此。研究發現，在傳遞激勵人心的訊息時，員工更願意相信最終用戶，而非企業領導人——當領導者試圖提供鼓舞人心的消息時，許多員工都會持懷疑態度，認為領導者隻是希望讓他們更努力地工作而已。換句話說，最終用戶見證了員工工作的意義。許多研究人員都發現，人們不僅關注自身利益，也關注自己的工作是否為他人、為社會作出了積極的貢獻。因此，在各種環境中，把激勵的任務外包都是卓有成效的做法。
用對手的方式自我攻擊
近期，通用汽車公司的高管們參加了一次演習：將高管分為六組，並向每個小組提供一套關於競爭對手公司的材料，之後，要求各小組成員製定一個策略來攻擊通用公司。高管們必須考慮將通用的哪些業務領域作為攻擊目標，並運用競爭對手的獨特優勢，用最有效的方式將通用打敗。公司CEO表示，通過“跟公司對著幹”的演習，通用公司就能搶先一步，趕在競爭對手發現和利用這些弱點之前采取行動。沃頓商學院管理學教授萬克爾·尤辛表示，即使這種做法伴隨著短期的痛苦，但是仍然值得其他公司效仿。通常情況下，做到這一點很難，特別是它要求自己團隊的高管站在競爭對手的角度，用第一人稱侃侃而談他們可能采取的殘酷競爭策略。
給銷售人員更多的時間從事銷售
大多數銷售代表花在銷售上的時間實際上還不到自己工作時間的一半。日前，麥肯錫的研究者指出，企業應重塑銷售業務，使銷售人員能夠專注於自己真正的本職工作。企業應調整銷售業務，以最大限度地增加銷售和建立關係的時間。企業應著力於發現可以改進銷售流程、提高銷售效率的機會，進而優化整個銷售流程。最重要的是，企業要克服來自企業內部各方的阻力積極實施變革。著眼於整個組織的銷售業務並非易事，整個銷售流程的變革也相當困難。然而，對銷售業務以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因為它使交易能更快完成，爭端能迅速得到解決。在一些大型企業，其改進結果往往可能是收入提高數億美元和銷售成本的大幅降低。
（編輯：王文正 [email protected]）