住總集團通過流程再造和集中管理，實施以財務管理為中心的管理體製，結合決策支持係統自上而下地開展了一次信息化革命，最終實現了財務、業務、人力資源等企業綜合信息管理的現代化。
“大企業病”幾乎是所有企業成長壯大過程中必經的陣痛與角色宿命。總結住總集團這些年的發展，也麵臨著這種狀況。其中，最大問題是兩方麵：其一是財務、資金和經營環境的風險控製；其二是如何快速反應。
住總集團是以房地產開發為龍頭，建安施工為基礎，文體、商貿、現代服務相結合，跨地區、跨行業、跨所有製、跨國經營的大型企業集團，位居中國企業500強前列，問鼎“全球225家最大國際承包商”。目前集團的建築產業已遍布亞洲、非洲、歐洲等30多個國家和地區以及國內20多個省市。集團主業的共同特點是分布廣、風險高、質量嚴、工期長、信息量大。這種情況下，管理半徑進一步加大，信息溝通和管理成本增大。這猶如海洋上的冰山，由此帶來的問題越來越突顯，衝擊著集團原有的經營模式和領導者們的神經。
市場上有本暢銷書叫《誰說大象不能跳舞》，它講的是一家跨國企業怎麼通過流程再造和集中管理使這麼大的一家企業變得靈活。實際上這也是中國大企業與全球500強的差距。幸運的是，住總集團最終找到了這個突破口，實施以財務管理為中心的管理體製，加強業務係統建設，結合決策支持係統自上而下地開展了一次信息化革命，實現財務、業務、人力資源等企業綜合信息管理現代化。
從上世紀90年代初集團就開始啟動財務信息化了，有一定的基礎和優勢，但人員素質參差不齊，這使得集團對財務信息化具有非常清醒的認識。在考察了南北、金拓撲、甲骨文等多家管理軟件企業的相關產品後，我們感到很難找到一個完全適合我們具體需求的軟件。集團公司總會計師周偉當時講到，信息化係統建設是一項專業性強、涉及麵廣、實施難度大的係統工程，因此選擇一個實力雄厚、具有專業水準、能夠長期合作的應用方案提供商作為合作夥伴是其中的核心問題。選擇過程中，集團有過猶豫困惑的時候，實際上不可能找到一種可以百分百滿足需求的產品，隻能做到有所為，有所不為。仔細挑選之後，集團最終選定具有大型集團實戰經驗並且在業內口碑較好的用友軟件、佳傑科技為財務係統的軟件和係統硬件供應商，實現強強聯合的效應。
量身定做
隨後，住總集團財務信息化建設就如期展開了。選用用友軟件，我們並沒有奉行“拿來主義”，而是要求對方針對集團建築房地產企業的實際情況，提出融合業務處理、財務核算、合同、資金管理與集團監控的一體化解決方案。2008年10月，根據集團的戰略定位和業務發展規劃，確定了財務信息係統的總體目標：
係統框架：運用先進的管理思想和技術手段，規範集團的業務及財務管理流程，統一會計政策、統一核算管理及數據集中監控，建立以財務管理為核心的網絡平台，集賬務核算、資金結算、合同管理、融資管理、決策支持係統於一體的集成的管理信息係統。
功能目標：基於業務和財務流程，對集團的資產質量、經營效益、資金業務等風險進行綜合分析和評價，為集團經營、融資、投資等提供決策支持。
適用對象：減少財務人員數據的重複錄入和加工處理，保證經營管理信息的即時性、準確性、一致性和共享性，滿足集團和各二級公司內部不同部門不同層次的經營管理需求，同時滿足集團和各二級公司高層領導的決策需要。
發展規劃：具有良好的可配置性、開放性和擴展性，以較好的支持集團組織結構和業務範圍發展變化時的新需求。
賬套、資金集中管理
經過項目規劃、需求調研、方案討論、靜態數據準備、動態數據準備、環境準備、產品安裝、集團初始化、用戶培訓和係統上線試運行測試後，2009年5月住總集團財務信息係統第一階段取得成功，概括來講就是“一本賬”、“立體賬”，完成全集團420個賬套的集中管理。
住總集團“一本賬”財務係統，不僅涵蓋財務核算、資金計息、資金結算、固定資產管理、合並報表等財務基本業務麵，還實現與海外業務的對接，與集團加強海外風險管控的思路不謀而合。其中，管理賬套由集團負責製度標準的製定和統一；虛擬賬套滿足二級法人單位對虛擬組織的核算和管理；實體賬套實現對各級公司法人會計主體的核算。通過製定統一的會計科目體係及NC係統集團級、公司級參數設置靈活變化的財務政策，下級單位隻能在集團下發的科目基礎上增加下級科目。集團實行統一分配，其控製原則通過軟件數據權限和管理製度的方式加以管理，從業務實現來說具有一定的發展和繼承性，還從業務規範控製上保證了集團政策的執行力度。