這個觀點要求CFO在財務和估值方麵承擔起組織建設的關鍵角色。另一個負責組織建設的管理者是CEO，但是CEO無法把人才管理與財務業績和估值表現整合在一起。因此從財務和估值方麵進行組織管理是CFO特有的功能。CFO們應該在企業財務文化建設中發揮關鍵作用，這樣有利於建設一個更盈利的財務文化，從而提高業務估值。
最後，CFO自身行為也是財務業績和估值表現中至關重要的因素。對於大多數的CFO來說，缺乏對人才管理的認識會轉變為缺乏對自身行為和影響力的認識。CFO需要加強認識他們自身行為對財務和估值的影響力，這樣不但可以提高CFO自身的影響力，也可以提高公司其他管理者的影響力。
快捷和有效的改革方法
CFO應該從哪裏開始，從哪些領域著手進行職能改革，以下是基本組成部分：
CFO個人財務影響力計劃
CFO需要啟動一套關注他們自身和管理團隊的計劃。這個計劃可以在方法上訓練他們，對CFO自己來說也是一個學習的機會。並且這個計劃可以通過CFO的管理團隊推廣到企業的其他部門。
對廣大的CFO和財務管理者來說，這應該是真正意義上的第一次詳細研究行為與財務結果之間的準確聯係。並且這樣的機會也使人力資源、領導力的發展與財務結合起來。這個計劃對人力資源管理者來說也是相當新穎的，對人力資源部門也相當重要。
C水平和高層經營管理的團隊財務影響力計劃
CFO經常與C水平經營管理保持著密切的工作關係。但是令CFO感到困撓的是其他的經營管理者完全把財務問題留給他們。CFO的財務表現和C水平管理改進的可能性之間有著密切的關係。當CFO意識到自己的財務特性、財務行為與公司財務業績之間的關係時，CFO有能力促進高層經營管理水平的提高。
通過人才管理和人才發展創建盈利的財務計劃
這是企業財務改善的關鍵。CFO應該在人力資源和人才管理的決定上發揮影響力，這並不意味著CFO需要直接參與人力資源管理，而是CFO應該有一個清楚的觀點：人力資源管理應該考慮CFO對人才管理和人才發展計劃的意見。
這意味著財務特質涉及到員工的招聘、提升和發展，包括執行發展計劃、高潛質新興管理者和領導者計劃、繼任規劃方案以及管理者財務智慧方案(包括成本中心、技術部門、銷售和市場部門管理者)等四個方麵。
可是，除非CFO主動參與，否則人力資源管理者很難在人力資源計劃與財務業績之間建立明確的關係，因此CFO對組織文化和組織行為也就仍然不會產生影響力。
CFO的關鍵職能是建立盈利的財務文化。這種職能的轉變應該是從下向上的，因此我們應該明確的是盈利財務文化的基礎來源。如果建立良好的盈利文化，利潤增加和正確的估值結果也隨之而來。
合並和收購
CFO與合並和收購也有密切的關係。的確，任何形式的商業合並和重組都需要快速地製定提高財務影響力和商業智慧的計劃， 原因包括取得更大的商業成功；錄用到合適的管理者，並安排在恰當的崗位；管理者在新創建的企業，或者合並、剝離的企業中有正確的發展計劃。
企業合並和收購的過程中，CFO從頭到尾都需要與人力資源部門合作，包括：目標檢查、合並收購團隊的組成、盡職調查、整合計劃、執行和後整合審查。
CFO實現職業潛力的方式
CFO們和其他高層管理者一樣，不能隻停留在過去所取得的優秀成績上。競爭的本質要求CFO不斷提升自己和改善戰略來增加財務業績。作為一個優秀的專業CFO，不應該隻滿足於創新能力的提升，CFO必須找到新的方式來完善組織財務，成為企業的價值增值者。
最終，CFO必須創建一個盈利的財務文化，這個財務文化需要從他們自己和財務管理者開始，並使財務文化成為企業文化的一部分。要達到這一點，CFO必須在工作上與人力資源部門保持密切的關係。這樣公司和CFO自身的財務業績和估值表現才能提高。
(作者為佩斯領導力研究院創始人兼總裁)