正文 沃爾沃:走向重型化(3 / 3)

劉光偉強調,在論證投資風險時建立衡量的標杆非常重要。由於不同的市場、業務模式導致收回成本的年限、回報率大不一樣,當有關部門提出建立新的市場公司,並承諾回報年限與回報率,財務需要依據所設立的標杆進行衡量,這樣既可以防範風險,也能更加便捷省力。

目前劉光偉正參與評判對部分進口商相關的風險控製和架構設立。“其實從沃爾沃角度來講,是采用中介機構擔當進口商的角色,還是沃爾沃自建進口分銷渠道,我們其實一直很猶豫。雖然沃爾沃直接擔當進口商的角色會帶來相應的風險,並且承受相應的資金壓力,但是我們可以獲得更好的價值鏈利潤回報,這其中的財務分析是財務人員的重要責任。”

從跑龍套到“喜劇之王”

2007年7月,鑒於亞洲市場的活躍和潛力,沃爾沃集團重新整合亞洲戰略和組織結構,成立了亞洲卡車業務(簡稱“ATO”),在集團內部開創了利用統一組織平台同時銷售集團所有商用卡車的先例。當時時任沃爾沃卡車中國區財務總監的劉光偉加入了ATO分部總部,擔任沃爾沃集團卡車亞洲區的財務總監。

沃爾沃傳統的銷售模式以品牌線為主導,但是亞洲分部集合了集團所有的卡車品牌——沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車,每個品牌都有不同的業務模式。沃爾沃卡車的傳統模式是在當地建立市場公司和相當完善的經銷商體係;UD卡車則在亞洲區海外市場采用借助綜合商社出口和進口商經營的模式,業務渠道相對較短;雷諾卡車則介與二者之間,更接近於UD,從法國直接把卡車出口給亞洲當地進口商。

不同的經營模式帶來的資金流和價值鏈模式完全不同。麵臨多種品牌,麵臨不同的業務模式,麵臨各級管理層的需求,如何構建合適的財務體係成為一個難題。

由於業務模式的多樣性,且不同品牌的產品定位、目標客戶、目標市場都各不相同,也決定了財務體係的多樣性。

“我們希望領先,不是為每一個產品線建立模式,而是設定同一的管理方式去衡量追蹤及分析。”業務模式結構複雜多樣,而財務在其中扮演的角色,就是霧裏看花,看清楚所有的業務模式及其經濟本質,從而為管理層提供有意義的相關財務數據。最後,劉光偉負責的亞洲分部獲得了業務分部的總裁、前集團CFO最高的評價。

從跑龍套到“喜劇之王”,周星馳跑了差不多10年。而從最初的中國區財務總監到亞洲區總裁的左右手,從數字堆裏的執行人員到亞洲區的決策人員,作為沃爾沃卡車亞洲區CFO的劉光偉曆經五年,完成了“喜劇之王”的成名之路,並在沃爾沃中國的財務戰線中充當著主角。

“財務不是簡簡單單的費用控製,例如沃爾沃的研發費用沒有受到金融危機的影響,保持在較高的水平,亞洲市場的研發投入沒有削減,但事實上比前一年還要高。”現在已經為沃爾沃卡車亞洲區建立起製度的劉光偉更願意將自己定位為業務CFO,從今年起將這個新業務分部總部的財務職能重點由財務控製轉向業務控製。“在接下來的工作中,我們將進一步扮演好支持者和挑戰者的雙重角色。”最後,劉光偉充滿信心的表示未來三年,沃爾沃卡車亞洲分部將至少保持年均15%的增長,2012年資產回報率要達到50%。