在與各管理層達成“危機時期”共識，並且就各類費用支出預期與管理層達成一致後，劉光偉製定了“全民”縮減成本戰略，並每周進行庫存追蹤報告，每兩周召開呆滯庫存的清理跟蹤會議。
在沃爾沃卡車亞洲市場，成本與銷售額的比例得到嚴格控製，一般在3：7左右，如果KPI顯示高於這個比例，就會受到總部的質疑；如果卡車庫存期超過三個月，市場銷售公司的總裁和CFO就需向分部管理層作出解釋並明確清理計劃。
與此同時，減少費用支出也成為KPI發揮作用的重要“場地”。業務分部每月均與各市場公司召開業務審核會議，而且每月均就未來四個月製定滾動預測，財務部及時將準確的財務追蹤數據呈現出來。對於各個區域預算的執行情況，每月實際業績預算的偏差，銷售、盈利、資金占用、流動資金管理，財務都隨時跟蹤，利用KPI監測費用支出，並進行走勢分析和財務預警。“我們要追蹤每一筆重要資金的去向，有選擇地削減難以立竿見影的成本投入，保證現金流的充足。”
2009年，在KPI追蹤體係的配合下，亞洲區銷售和行政管理費用成功削減24%，而與此同時員工滿意度不僅沒有下滑反而上升。
論證防範風險
在連續兩個季度保持盈利之後，劉光偉承諾在業務量大幅度增長的預期下，亞洲區一定保持正的現金流量的增長。2009年麵對拖欠違約等問題帶來的應收賬款的財務風險，沃爾沃采取“非常”措施，將部分應收賬款清理外包。不過劉光偉坦承，新的階段挑戰會更大。 “目前整個國際金融市場一波三折，市場情緒還很不穩定，風險防控仍是重中之重。這個時候就需要財務及銷售部門更好的分析和跟蹤客戶的信用狀況，論證風險程度。”
沃爾沃內部有一套完整精細的信用風險控製管理係統，簡稱CMI。這個係統裏涉及信用風險處理的多種情形，包括信用證管理、客戶風險水平評價等方麵。在交易過程中，如果涉及金額巨大、風險巨大、交易結構複雜或者需要賒銷的情況，財務部必須確保風險的預防和評估。對於賒銷而言，無論是老客戶和新客戶都需要財務評估論證。根據老客戶曆史的付款記錄、目前的財務狀況、客戶管理層誠信和經營管理能力的評估，采取適當的結算方式。與老客戶相比，新客戶的放賬風險控製則相對更加嚴格一些。
“如果出現1%的風險，就是上千萬元的損失。財務部不得不嚴格論證，建立相關機製去預防風險。”劉光偉強調“論證，論證，再論證”是防範風險至關重要的一環。
“財務論證不僅僅是一種工作方法，更是一種態度。” 無論是削減業務計劃，支出額外預算，還是開展更多業務，都需要經過財務嚴謹的論證。“論證的宗旨在於能否盈利，關鍵時刻，不排除在分析論證的基礎上，向業務部門say no。”
經曆了長時間的壓抑之後，無論是客戶還是公司本身都有投資和擴張的衝動，投資風險也成為劉光偉在一段時間內的重要工作任務。“對於將要成立的新市場公司，財務對其市場潛力、盈利可能性的論證顯得至關重要。這時候需要建立相關的財務模型，一般而言，市場公司會有不同的形式，是純粹的批發角色，還是既做批發又做零售，不同的投資會帶來不同的風險。”