目前小肥羊的標準化分為兩部分：一個是總部標準化，比如對於新品研發、宣傳等等，必須進行量化；而對於區域標準化，根據市場進行量化。對於後者，王建海表示，“在區域裏麵我們還是按照市場、顧客的要求來決定的，有些地域可能口味偏重，我們會聽從顧客的需求，所以不能為了絕對的標準化把市場給丟了。”
“反正做企業是需要付出心血的，要給予時間讓它成長；而由於中國曆來現代企業管理理念比較落後，越做企業，越感覺到中國與西方的差距，當然這也需要時間。”王建海感慨到。
自上而下的再造
除了進行標準化的流程再造，張鋼同時對小肥羊的高層管理團隊進行了大幅度調整。
首先，在2004年挖來了時任蒙牛乳業高管的盧文兵出任小肥羊CEO，主要負責小肥羊的總體管理和運營及公司的戰略發展方向。時任蒙牛乳業泰安基地財務負責人的王建海追隨盧文兵加入了小肥羊，擔任總裁助理，負責構建和規範小肥羊的集團財務體係。
2006年6月，小肥羊成功引入3i集團和PraxCapital戰略投資，成為首個引入戰略投資的中餐企業，此舉進一步強化了小肥羊的品牌美譽度和國際影響力。而作為這筆交易產生的附加價值，當時發起並執行了3i對小肥羊的投資，並被3i提名及小肥羊任命為董事的王岱宗，轉過年來也加入小肥羊，擔任CFO和高級副總裁。同樣在2007年加入的還有COO楊耀強，楊耀強是擁有豐富經驗的飲食行業專家，擁有超過10年的行業經驗，之前曾在跨國的飲食公司擔任高管，包括：香港和澳門肯德基CEO；台灣肯德基CFO； 印尼必勝客CFO等職務。
不僅在高層團隊上進行全麵再造，張鋼對原有的資本結構也進行了戰略性調整，並在一年前果斷引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為第二大股東。
根據協議，小肥羊戰略投資者英國3i私募基金及普凱投資基金將向百勝餐飲集團出售13.92%的股權，另外小肥羊控股股東也將出售超過6%的股權。
盡管百勝承諾，不會參與小肥羊公司的日常管理事務。但小肥羊引入百勝作為第二大股東顯然影響深遠。百勝集團是全球餐廳網絡最大的餐飲企業，在全球100多個國家和地區擁有近3 .6萬家餐廳，在國內先後引進、開創了肯德基，必勝客、必勝宅急送、必勝比薩站和東方既白五個品牌。目前百勝在中國有近3000家餐廳，員工達21萬人。顯然百勝的國際化經驗對於已經初步滲透到香港、澳門、日本、北美和東南亞等海外市場的小肥羊來說，是非常寶貴的。
不過，王建海也談到了在經濟危機之下凸顯的海外市場的高風險性，“國外消費認可度等因素會造成運營成本過高，所以現階段還是專注於國內市場。因為國內市場潛力價值巨大，通過我們最近兩年的推廣，小肥羊在南方的認可度大大提高。”2009年，小肥羊的營業額已經達到15.697億元，同比增長23.56%。
同時，由於小肥羊的全產業鏈特性，也預留了未來分拆上市的伏筆。對此王建海強調現在主要還是發展火鍋店。
“我個人非常看重文化，好的概念加上好的模式還遠遠不夠，它們必須通過文化來帶動整個企業員工方能成功。”王建海甚至強調在企業發展中隻有熟知企業才能執行企業，同時認為熟知企業的重要標誌就是熟悉和認可企業文化。“在這一點，小肥羊也在加快推廣企業文化。”
根據商務部2009年發布的《全國餐飲業規劃發展綱要》，全國餐飲業連續17年保持兩位數增長，預計到2013年，仍將以年均18%的速度增長，零售額將達3.3萬億元。顯然，小肥羊未來的發展空間極為廣闊。