到2007年5月，小肥羊基本完成經營體製的轉型和收編，原則上一線城市和省會城市不設加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發生重大改變。盡管表麵上連鎖店麵收縮了40%，但總的營業額卻有顯著增長，整體運營效率大大提升，並於2008年6月12日在香港上市，至此也掀開了國內連鎖餐飲企業的“資本大食代”。
“調整的過程有很多挑戰在裏麵。之所以有這樣的效果，首先要歸功於員工的執行力很強，堅決執行董事會的指示。”王建海感歎道。
信息化奠定標準化
業內人士普遍認為，傳統中餐的以手工隨意性生產、單店作坊式經營、人為經驗型管理為主的表現特征，將隨著餐飲工業化、社會化、國際化與生產化的推進而逐步弱化。在繼承傳統飲食文化與烹飪技術的基礎上，中餐業將逐步向標準化操作、工廠化生產、連鎖規模化經營和現代科學化管理的目標邁進，不斷加快餐飲業現代化發展的步伐。
從2004年開始，小肥羊就開始借助信息化建設進行整體的流程再造。
“當時小肥羊主要進行製度建設，而這種製度建設的主要助推力量就是信息化建設。”王建海認為一個企業的管理必須建立在信息化基礎上。“比如從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照在統一係統裏做，誰不這樣做就不行。令我們高興的是，由於小肥羊屬於餐飲行業，員工的執行力非常強，隻要上麵安排什麼任務，都能很好的執行下去。比如像上OA係統，基本執行沒有什麼大的問題。”
當然，小肥羊的信息化之路並不平坦，“剛開始推行的時候非常不規範，2月份的報表，4月份才看到，沒有合並。而現在單體報表每月3日出來，10日合並，到15日時已經完成所有分析報告的編製及對外報送。”
“小肥羊的信息化，大致經曆三個發展階段：從2004年以單店、市場為係統到2008年的以區域、集團為係統再到去年的以深度運營為係統，當然現在也在升級餐飲管理係統。”目前小肥羊使用的是金蝶EAS係統，王建海認為信息化建設還在繼續前行與完善，“現在每天都要創新，每天都有壓力。”
“現在公司的高管隻要打開電腦，就能查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，也能知道現在各項財務指標。因為我們從收銀、物料、采購、庫存都實現了信息化，並且有實時的分析係統。各個店麵的營收、增長透過係統合成能輕易實現。”由於各個環節的信息化較為充分，類似沃爾瑪“啤酒與尿不濕”商業智能分析的故事非常多。“比如現在是4月份，小肥羊麵臨的困難是行業淡季來臨了，那麼我們就會研究庫存的情況，在這些科學數據的基礎上，最後設計淡季階段的營銷方案。”
中國烹飪協會副秘書長邊疆告訴《首席財務官》記者，“通過走連鎖的渠道，餐飲企業不必追求單店的規模大，而是更講究網點的合理布局，以及覆蓋的範圍。”
王建海對此深表認同，“信息化是企業標準化的基礎，現在小肥羊的決策都已經量化了，在小肥羊裏麵任何一個營銷方案的推出，必須要借助信息化進行推動，通過分析上座率、菜料配量等等，來看能不能提升利潤率。”
曾經成功投資阿裏巴巴的凱鵬華盈(KPCB)合夥人汝林琪女士在接受本刊采訪時表示：“從國外進入中國的餐飲品牌，比如肯德基和麥當勞可以看出，他們能夠全球化發展和運營主要依靠係統化的管理和標準化的產品，這樣才能形成品牌，這兩點優勢，中國的餐飲業必須要花時間和資金去培養。”
“所以每次路演中，投資者說的最多的是拿小肥羊與肯德基、麥當勞比較，但目前小肥羊與肯德基不可同日而語，因為企業的成長需要時間，做企業還要穩打穩紮。”同時王建海認為中餐要做到絕對的標準化並不現實，“消費者口味畢竟存在著很強的地域性，江浙一帶和天津不一樣，天津和內蒙古又不一樣。所以在這一點上，小肥羊的標準化是相對的。”