從包頭昆區烏蘭道22號開張的一家小店到現在擁有500家店的連鎖餐飲巨頭，從上遊到下遊無所不包的垂直供應鏈管理確立了其強大的競爭優勢，早已打通資本市場的小肥羊發展勢頭正猛。
在國內宏觀經濟政策的注意力從投資拉動向提振內需方向轉移的過程中，高達2萬億元產業規模的餐飲業始終難以忽略。
自從1987年4月，肯德基快餐連鎖店進入北京市場，揭開了中國餐飲由單店向連鎖業態轉移的浪潮。短短23年時間裏，肯德基在國內開店超過2000家，營業規模直追美國本土。而誕生於草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占據整個中國本土火鍋連鎖餐飲市場的絕對主導地位。繼兩年前赴港上市之後，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為持股20%的第二大股東。為此《首席財務官》雜誌記者遠赴包頭獨家專訪了內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司高級副總裁王建海，從財務管控和資本運營的視角下解讀“小肥羊旋風”。
連鎖，不是越多越好
小肥羊1999年起家於包頭，2008年即赴港上市，其10年間高速成長的軌跡已經成為業內美談。上市後，小肥羊的股價一直比較堅挺，從3.18港元/股起步，持續攀高到現在的4.39港元/股。然而其發展曆程遠非一帆風順，“走過很多彎路，好在沒有犯過重大錯誤。”
從創業之初到2002年底，是小肥羊的第一個高速發展階段。由於對連鎖加盟的認識還停留在表麵，小肥羊創始人兼董事長張鋼在這一時期更關注的是加盟店的數量，為此小肥羊在全國快速發展加盟店，最鼎盛的時候加盟店數量多達700家。接踵而來的就是連鎖加盟企業通常遇到的第一個挑戰：大批代理加盟商的素質參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象和整體運營。
“剛開始屬於粗放式發展。”王建海回顧這段經曆時表示，“當時小肥羊處於發展的初級階段，更多是為了占領市場。”
從2002年底開始，意識到問題的張鋼開始采取鐵腕措施以扭轉加盟市場的混亂局麵。核心措施是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規範加盟”。首先，成立加盟中心，負責與加盟商的接洽、管理以及服務。加盟中心成立以後幾乎走遍了全國，對散落在各地的600多家加盟店進行了全麵深入的調查，為下一步取締和整頓加盟店麵提供了依據。其次，2003年初在加盟中心調查的基礎上，董事會做出暫停加盟業務的決定，此後很長一段時間內公司幾乎沒有新增加盟店。
與此同時小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一係列的規範和整頓。
首先是“關”，就是堅決取締在清查中發現的不合格店麵，以維護小肥羊品牌形象不受傷害。第二個字是“延”，就是對雖然經營情況較差，但是能積極配合公司進行整改的店麵予以保留，限期整改。第三個字是“收”，一方麵，對在查中發現的一批經營有序、盈利能力強的店麵進行收購，納入公司直營店的規範管理體係中。另一方麵，逐步收回各級到期總代理的代理權，並且不再續簽合約。第四個字是“合”，就是與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，典型案例是與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發西部市場。
“現在回想2004年的規範化之路，準確地說，應該是企業的全麵規範。”親曆了這次整頓全程的王建海表示。
經過多年不間斷的清理、調整和規範，現在小肥羊的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到500家。其中，取締了到期總代理以後隨之關閉的不合格店麵有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陝西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護公司形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店麵有19家；因超期經營被取締的店麵有40家；因重大投訴而被取締的店麵有21家；經營不善自行關閉的店麵有53家；因不可抗力而關閉店麵8家。