曾經是中國製造最著名象征之一的四川長虹，自從趙勇2004年重新出山之後一反常態地低調，對於這個從來不缺少新聞焦點的家電巨頭，趙勇給出的關鍵語是“動心忍性，增益其所不能”，而CFO葉洪林恰恰是一個用“韌性“來打磨財務體係的典範。
即便沒有媒體報道的長虹財務事件，四川長虹似乎也從來不缺少媒體的關注和新聞點。
“在創業早期，長虹的一些運作手法非常具有衝擊力，時隔多年媒體還會反複提及，同時身為老牌上市公司又擁有大量的股民，所以同樣的一件事情發生在長虹就顯得備受關注。”四川長虹集團CFO葉洪林在接受《首席財務官》雜誌專訪時平靜地表示。
“踏踏實實把企業做好比什麼都重要”出任長虹董事長的趙勇曆來很低調，從此不再為外界所困擾，並以“動心忍性，增益其所不能”作為四川長虹二次創業的工作風格，要求全員貫徹執行。
風格轉換
上世紀90年代，長虹集團董事長倪潤峰在成都天府廣場的老百貨大樓彩電櫃台前，身披促銷彩帶進行現場服務和簽售的畫麵，已經成為一個時代的背影。
“從1988年到上世紀90年代中期，長虹發展勢頭很快，到1997年底長虹已經取得156億元的營業規模。”葉洪林認為這一階段長虹的市場意識和創新精神是其成為彩電市場霸主的關鍵要素。
“但到了上世紀90年代末期，家電市場已經走向成熟，市場競爭格局開始加劇，控製成本並尋求新的增長點是長虹當時的出路。”葉洪林表示。
於是長虹當時走海外戰略路線，2002年，長虹彩電出口7.6億美元，這一看似良好的開端，讓長虹開始發力海外市場，並在印尼建設自己的第一條海外生產線。但此次倪潤峰布局海外市場最終未能如願。
由於臭名昭著的美國APEX壞賬的集中爆發，使得一直以績優股自居的四川長虹在2004年年報爆出淨虧損36.81億元的財務黑洞，連帶地將綿陽的經濟增長率由四川第二拉到全省末位。危難之際，本已轉任綿陽市副市長的趙勇重回長虹出任董事長，正式進入了“趙勇時代”。
痛定思痛的趙勇在2004年底為四川長虹開出了一付旨在“固本培元”的長效藥方。
“第一就是做好終端市場，就是做直接麵臨消費者的產品。”葉洪林坦承終端產品利潤已經低得可憐，尤其是多媒體產業，利潤更像刀片一樣薄，但為了保證現金流和品牌知名度又必須做。
“第二個戰略就是基於核心部件的關鍵部件製造業高端轉型，這是利潤的重要來源。比如PDP業務。”
但趙勇的決定並不被業內人士看好。從2004年開始，幾乎所有彩電整機製造企業均轉向液晶，代表這個行業風向標的索尼、東芝等紛紛棄等離子而轉投液晶，因為下一代平板彩電的方向，素來分為等離子和液晶兩大陣營，而等離子電視在中國市場的銷量尚不及液晶的1/10。
“但這樣從而帶動液晶電視整體價格的下降，同時商家競爭越來越激烈，但花費大量資金投入液晶，利潤回報卻非常微薄。”不過，葉洪林否定了PDP被市場淘汰的大眾說法。去年四川長虹的PDP麵板項目基本達產，合格率穩定在85%以上，而四川長虹2009年年報顯示，PDP業務現金流已經持平。“因為PDP每年市場大約需求2000萬台，市場份額上大致是鬆下700萬台、三星300萬台、長虹600萬台，還有一定的市場空間。”
“而在這一點上，充分體現了趙總的韌性功夫，整整花了六年時間持續投入研發，2010年PDP業務可能會迎來盈虧平衡點。”葉洪林表示四川長虹對技術的投入非常堅決，因為核心技術是這個產業的關鍵點。“未來方向的話，從長遠來看已經不是液晶或PDP，而是下一代顯示技術OLED。所以要持續跟蹤行業技術的最新走向。未來誰擁有核心技術，誰就先占領市場。”