“對於集團化的財資管理而言，講究集權有道、授權有度。而長虹在應收賬款管理上，采取分級授權的機製。10萬元以下的信用是一線的財務來決定和保證，從一線財務負責人一直到集團董事會，應收賬款屬於考核中的關鍵指標，如果在這方麵發生什麼嚴重問題，就有可能在季度考核中被直接亮黃牌，乃至是紅牌。而得到兩次紅牌的總經理，則會被開除，從而長虹形成了應收賬款管理層層分級的內部管控體係。”葉洪林對這一體係的有效性非常自信，“而對待我們海外市場的應收賬款，現在全部由中國出口信用保險公司進行信用保險，而自2008年起，國內大概40%〜；50%的應收賬款也在中國出口信用保險公司進行了投保。一旦投保的應收賬款出現壞賬，則由保險公司賠付90%。”
找準角色
38歲的葉洪林從西南財經大學財政係畢業後就進入四川長虹，曆任四川長虹電器股份有限公司財務部會計、副部長，合肥美菱股份有限公司副總裁等職。“一開始從基層做起，在車間做過工人，也在市場做過銷售，最長的時間就是管理資金。”從資金管理入行的葉洪林覺得司庫的經曆對如今的CFO角色有著非常大的幫助。
2004年，“APEX事件”的38億元欠款，將四川長虹打到曆史低穀，股價也一路跌到了每股4元多，當時主管資金的葉洪林不得不遠赴美國半年時間，專門做收賬工作，其中艱辛可想而知。
一年後，四川長虹低調出手收購美菱。為了幫助美菱盡快走出顧雛軍“格林柯爾係”的資金泥潭，資金管理經驗豐富的葉洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“兩年的財務重整下來，讓我徹底理解了財務與業務的關係。”葉洪林回想起來有頗多感慨。
順利完成階段性重組任務的葉洪林一回來，就被已經從CFO職位上升任CEO的劉體斌提名出任四川長虹CFO職位，“我和劉總共事很多年了，劉總的管理風格是給你留出充分的空間來發揮。當然作為CFO的挑戰也是非常大的，因為CEO對你的期望是很高的。”葉洪林坦言，財務經驗豐富的劉體斌更期望CFO成為他的業務夥伴，“不管什麼問題，CEO可能會問到你，因為你是他最緊密的搭檔。”
不過，令葉洪林感到幸運的是，和劉體斌這樣一個有著CFO背景的CEO溝通，業務層麵沒有任何障礙，決策效率非常高。
“在CEO決策之前，我會充分表述我的觀點，然後再去按照最終的決策執行。如果我感覺到這個決策失敗時會存在‘跳崖’的可能時，我會提前把‘降落傘’準備好。”將CEO的決策風險最小化，是葉洪林心目中CFO更為務實的做法。
葉洪林對於未來的CFO發展趨勢也有著自己的判斷：“CFO未來的著眼點大概有三個領域。第一，要學會打造一個卓越的財務團隊。這個團隊運作的本質是基於信息化的基礎，通過業務驅動來實現價值，會計信息來源於業務信息，如何發現、捕捉、翻譯這些業務信息，是財務團隊必須做好的，這就要求每個財務人員能夠很好地配合業務部門，並且把這項功能做到最優化；第二，從司庫的角度而言，中國金融環境正在發生巨大變化，人民幣彙率、資本市場等都在發生深刻的變化，資金的來源也正日益多元化。因此，司庫的理財職能正在麵臨日益增長的市場化風險；第三，CFO的決策支持和業務支持的職能日益突出，這就要求CFO扮演資源整合者的角色，相應地CFO對技術、業務等領域的掌握也遠比傳統職能要精深得多。 ”
葉洪林表示，財政學專業對自己影響很大，讓自己看問題、分析問題更側重於宏觀角度。“由於四川長虹位於內地，物流成本較高，本來家電行業就是一個高技術低利潤的行業，所以我們麵臨的很多挑戰都是結構性的，這些問題不是一天兩天能解決的。現在就需要韌性，慢慢地積累核心能力。”