葉洪林將核心能力比喻為個人創造能力都需要一個條件：時間積累。“你像我們大學畢業前前後後要接受十幾年的知識學習，但不可能一參加工作就馬上轉化為實踐。”
“第三個就是何基於連續交易的服務轉型。”互聯網時代的到來，來自於用戶使用多媒體信息模式的變化，對IT、移動通訊、電視行業帶來革命，包括硬件產品、軟件產品，以及服務產品同硬件的融合，未來會不會把電視裝到手機裏麵，就像iPhone iPad帶來的變化。”葉洪林敏銳地關注著長虹所麵臨的行業外部威脅，“所以長虹要做一個多媒體、內容公司，也要做電子商務，必須進行前瞻性布陣。”
然而四川長虹在多個領域的潛心修煉，是否能讓這個昔日的彩電霸主卷土重來？“答案交給時間吧。”葉洪林感歎道。
效率攻堅
隨著趙勇將四川長虹的組織構架從“火車頭”向“聯合艦隊”的改造，其自身的財務需求也發生了很大變化，管理的幅度難度也大大加強了。
在這一過程中，信息化扮演了一個至關重要的角色。
10年前，剛好是國內家電企業紮堆上ERP係統的高潮，而當時對外聲稱成功上了ERP係統的大型企業中長虹與聯想是名頭最大的。“我們把長虹的信息化分成三個階段，2000年之前是財務電算化階段，2000〜；2004年是信息化階段，2004年到現在是一體化階段。也許說來你不相信，到了2002年我們內部還在討論是不是要把ERP下掉。因為ERP的實施牽扯到很多流程的再造，必然會觸及一部分人的利益，而很多人把人的矛盾簡單地理解為工具的問題。這個局麵直到2003年之後才真正從痛苦期中走過來。”久病成良醫的四川長虹甚至專門成立了一個幫助企業實施ERP的虹信軟件公司，葉洪林也偶爾會被拉去做谘詢，一聽對方的症狀，葉洪林馬上就知道問題所在。後來葉洪林被調入美菱擔任CFO之後，將其之前兩年多未能完成上線的ERP，僅僅用了三個月就順利完成上線使用。
“信息化帶來的好處是比較明顯的。你想我們在五六年前，整個集團的盤子差不多130多億元，存貨的規模就高達80億元，全年的存貨周轉速度也就在2次的樣子。我們2009年已經做到314.58億元的銷售，存貨還是80億元，全年的存貨周轉速度大體也是五六次，但是這兩個看似相同的數字背後，整體的效率實際上卻獲得了大幅度的增長。”令葉洪林開心的是，四川長虹的虹信軟件公司已經成為年收入4000萬元的專業ERP谘詢實施機構，其源於四川長虹的信息化經驗已經成功幫助同屬西部的部分大型企業上線ERP係統。
“如今四川長虹的集團化公司發展方向，提高了子公司的自主權和經營效率。” 葉洪林認為這種戰略規避了“把所有雞蛋放在一個籃子裏”的風險，但如何把這個“大攤子”每個環節都管理好，避免每一個環節的失控，從而影響整個集團發展，這就需要財務體係的變革來配合這一發展戰略。
“趙總對財務體係的要求是以財務管控為主線，以利潤為核心。”葉洪林表示，目前四川長虹集團旗下有50多個子公司，如果沒有信息化工具，實際上這些要求是做不到的。
目前，四川長虹已建立統一的財務共享服務中心，大大提高了結算效率。此外，得益於2004年財務虧損的爆發，使得四川長虹已經建立起完善的應收賬款的催收製度，明確規定應收賬款最長期限為四個月，即120天，一旦超期，則無條件轉移到法律部門，進入法律程序。一般來說，一筆應收賬款賬齡超過10天需要電話催收，超過20天則需要專人催收，超過一個月，經辦人員就會被暫停工作進行專項催收，一般到了60天——也就是最長期限的一半，集團總部就會開始啟動法律程序。