多管齊下提升數據中心服務能力
數據中心
作者：張凱
為了規範服務管理、提升服務能力，招商銀行數據中心從2012年開始建立信息安全與服務管理體係，並依據中心管理規劃及重點，逐步在項目管理、信息科技外包管理等領域建立了專項管理機製及架構，持續推動服務能力提升。然而，隨著管理的逐步深化，各類管理問題和不一致聲音逐漸顯現出來，並波及到招商銀行相關業務的正常開展。
數據中心麵臨的管理挑戰
招商銀行數據中心麵臨的問題主要表現如下：
1. 管理多點開花、區塊管理，管理效果難以有效彙聚和聯係，無法形成一個整體；同時，各室組依據自己的管理思路編寫管理製度，容易出現管理製度出現格式不統一、層級不明確、要求不一致、最終可能形成員工工作難以適從的情況。
2. 數據中心應對管理和規劃進行全局統一協調，但很多室組從室組自身的視角出發進行運作。這會導致數據中心全局統一協調的效果降低；同時，由於缺乏將中心全局目標向下逐層分解和落實的有效方式和手段，容易出現室組的發展方向無法與數據中心的方向始終保持一致，影響室組的工作成效。
3. 與戰略、治理相關的管理過程尚未形成係統化、多層次的布局，與數據中心日常管理過程的有機融合尚待加強，容易使部分室組對運行整體管理發展方向的理解不清晰、不統一，導致了室組局部最優和數據中心全局最優之間的衝突；室組以是否影響室組內的工作效率作為管理出發點，如果不能清晰理解中心的管理製度和要求，最終可能會形成室組管理效率提升而數據中心整體風險控製能力、服務能力下降的局麵。
4. 由此可能在數據中心內部滋生出“重複性工作多、考核指標不合理、人員配合不夠、缺乏良好職業規劃”等負麵聲音，可能讓數據中心人員士氣低落、內部員工滿意度提升不理想，這些情況反過來作用於中心的日常管理過程中，可能進一步加劇了管理問題的難度，形成負麵循環。
這些問題會帶來數據中心正能量逐漸消耗、優秀人才選育用留難度提升、德能勤績對員工的引導作用下降、創新文化的建設受阻等可能的後果，使數據中心服務能力無法快速提升，最終影響“多、快、好、省、風險可控地支撐招行業務發展”的目標。
為了有效解決這些問題，招商銀行提出通過量化管理、融合創新、跨界思維，建立服務能力成熟度管理整體框架，通過全麵過程管理的理念解決管理“廣度”的問題；引入精益六西格瑪管理方法，通過全麵質量管理解決管理“深度”的問題。
建立成熟度管理框架，
落實過程管理
過程化管理是當前國際上管理體係及標準強調、通行的管理方法，在組織管理當中的每個節點進行質量控製，通過對每個過程細節進行控製管理，從而達到質量目標。數據中心的全麵過程管理基於全局化的管理視角，即以管理企業的方式管理數據中心，依托於服務能力成熟度管理的整體框架進行有效落地。
首先，數據中心應通過服務能力成熟度模型建立完整的管理框架。服務能力成熟度模型圍繞收益、風險、資源等數據中心利益相關方的核心訴求進行分析，有效涵蓋數據中心戰略發展、持續運營、組織治理相關的管理過程，從而明確數據中心發展的主題，建立發展對應的戰略，形成必需的組織治理能力。以此為基礎建立起全麵覆蓋數據中心各個管理過程和評價要素的數據中心管理框架，形成數據中心未來和平發展的基礎和必要條件。