如何分解有限的可用資源
這是假設某企業操盤手以年銷3000萬元（營利400萬元）為標準而做的銷售費用支出方案表：
以上方案，廠家風險幾多？廠家是不會在代理商身上虧一分錢，因為羊毛出在羊身上，廠家所兌付代理商政策的支出是從代理商的回款裏給的，而廠家給每個客戶的最大支持不超過33.4%，扣掉這33.4個點，廠家還剩20%空間，而這20%費用就是上表中列出的風險性支出。
假如年終銷售量沒有完成全年3000萬元的計劃銷量，如最終隻完成了2000萬元，這時的贏利就不是400萬元了，而隻有65萬元。如果全年銷量隻有1000萬元，則虧損267萬元，這虧的是風險性支出指標上的錢。一般來說，作為年銷售量比較穩定的企業，銷量是不會出現太大滑坡的，即便是虧，也虧得不大。如果風險支出性項目的成本控製得比較好，或者實際銷量超過計劃指標，則企業的銷售毛利潤就足以支撐其銷售成本費用，實現更大的贏利。
價格階梯模式：當然，上麵的表格中，基本都代表二線、三線或四線雜牌的一般價格梯級模式，如果是一線品牌，代理商3折進貨的地方可能要到4或4.5折，零售店5折進貨的地方可以去到7.5折。
四問為什麼
1.為什麼廠家的毛利空間比代理商的大，在2折即66.7%內？因為廠家要有足夠的空間用於銷售成本上的支出，一般來講，為了打造品牌，銷售成本支出都接近50%，實際淨利潤，廠家能達到13%就算很不錯了。
2.為什麼代理商毛利空間控製在2折即40%左右？因為他們的銷售成本，即：車輛物流費用、倉庫費用、人員費用等一般會用到25個點左右，能掙到的淨利潤一般在15%左右。
3.為什麼零售店的空間有5折即有50%的空間那麼大？因為零售店的銷量相對於代理商或廠家的銷量來說少很多，為了支撐起店鋪的房租、水電、人員工資等，單品的利潤空間相對較大。由於全價銷售，往往吸引不了消費者，店家有時主動打8折銷售，這時該產品的毛利就隻有37.5%，而真正實現的淨利潤能在20%就非常了不起了。
4.為什麼名牌的折扣會更高一些？因為這主要是名牌廠家的生產成本和銷售成本所占比重比較大。特別是名牌產品的廣告到處打，費用很高，這些都要攤到銷售成本中去，所以名品要有足夠的空間，如果不加價到產品中去，就承擔不起這些費用。
所以，知道了這些，我們就不難理解“為什麼廠家一般都是3折左右給代理商，代理商又是5左右供給零售店，而零售店全價或者打8折左右賣給消費者”這個價格階梯了。
總之，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。沒有利潤的生意誰都不會去做，隻有為渠道鏈條上每一個節點設計合理的毛利空間，才能調動渠道的積極性，才能使產品順暢地流轉並保持長久地運行。
看完全文想必大家也明白了其中的奧妙：每一種數據的變化都是一種排列或組合，這一項給多點，那一項自然就少一點。資源是有限的，用好有限的資源，是每一個成功操盤手應具備的基本素質。但這並不是說操盤手會運作一套銷售成本帳就算萬事大吉了，成功的操盤手必須需要了解行業動態，知道產品的流行趨勢，注重客情的維護，競爭對手的分析及能根據問題拿出對策等，最終能帶領團隊提升企業全年的銷量，使產品向品牌之路或使品牌勢能變大。隻有這樣，才能使自己和企業均立於不敗之地。
編輯：苗東明