轉折與反思
社區音樂現在本身也很火，關鍵是要明白你的目標用戶群到底是誰？你到底給他們提供什麼，能否真正打動用戶，並做深做透。我們內部一直說音樂這件事情，誰都能進來做，就像很多公司在做視頻，但是真正做好做深的就那幾家。我相信音樂也一樣，社交音樂也一樣。我們並不懼怕競爭，隻怕自己沒有找正目標用戶群的核心需求，沒給他們提供足夠好的東西。
多米現在定的用戶群還比較寬泛，主流用戶群還是互聯網用戶的標準形態，基本以學生和白領為主，仍需更明確主流用戶。我們要更清晰的剝離出核心用戶，並給予其核心價值。若定位專門服務於爵士樂粉絲，就應該把爵士樂做透，挖掘出全世界有關爵士的全部音樂以及各種各樣爵士榜單，。如果能在這方麵做細，用戶會在這種氛圍下創造各種各樣的內容。這種方法亦可很好狙擊對手——別人一想到爵士就想到你，當你做到這麼深的時候別人就沒法再做。任何行業裏做成功的隻有兩類公司，一類是平台型選手，騰訊、百度、360即是如此。另一類則是將垂直行業做深做透。
多米最早在移動互聯網上做音樂，剛開始是藍海，沒什麼競爭。對於用戶來說，最基本的是解決其聽歌的“溫飽問題”。現在入局者眾多，溫飽問題大家都解決了，用戶就開始挑剔了，必須有差異化才行。當進入紅海時，取勝必須要基於差異化。2013年是多米形成差異化的一年，從服務內容、渠道宣傳到商業模式等整個鏈條均需如此。
我們在做用戶調研時有很多意外驚喜。開始覺得很少人有人買CD，但調查發現有些用戶群對CD是很忠誠的，還有一波用戶群不惜代價在iTunes上購買正版音樂，而且還會把整張專輯都買下來，這說明用戶願意為高品質付費。你不能期望所有的人都買單，會有一個轉化比例，雖然不高，但足以反思多米是不是做的夠好。
一個危險的傾向在於多米的產品體量開始變大，客戶端也變的更複雜。成功的事情都應該很小很簡單，產品核心點明確，客戶一看便知其用途。六個核桃這個飲料就很有啟示意義，其收入從2006年3000萬的收入，做到2011年30個億，幾年之間收入規模擴大100倍，其產品訴求很簡單，就是補腦，結果一炮而紅。
另一個擔憂則是版權成本。對創業公司來說，獲取版權的能力稍弱，大公司才能更好的支撐版權成本。做數字音樂行業與視頻一樣，版權門檻和成本極高。版權方通常希望這一行業能夠百花齊放，有更多的創意和思路進來，而不是被幾家寡頭壟斷。與唱片公司的版權談判很微妙，是門檻，亦是平衡點。
目前版權壓力正處於上升態勢，但未來的商業模式會更傾向於分成模式，很多公司正處於煎熬期，今年或將成為互聯網音樂公司的轉折點。互聯網音樂公司大批倒閉的可能性並非沒有，很多時候是城內的人想出去，城外的人想進來。版權成本及持續能力將會是任何創業公司都必須深思熟慮的問題。