英菲尼迪更是在去年5月將全球總部、全球總裁統統落戶香港。這個過去一直以北美為中心，屬於日產汽車的豪華車品牌，如今則以“我們是唯一以香港為家的汽車製造商”而感到自豪，這就是放眼全球的胸懷。日產汽車執行副總裁巴默（Andy Palmer）希望此舉能提升英菲尼迪在亞洲客群的認可度，而目前已經是英菲尼迪全球第二大市場的中國更是未來的重中之重。香港的獨特地理優勢長久以來被認為能擔負連接東、西方的樞紐，一方麵是中國大陸市場展的關口，另一方麵又能承接全球的戰略。
總部的所在地在改變，但是英菲尼迪總裁約翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）認為英菲尼迪汽車是一個無國界的獨立實體，他對《環球企業家》說，“我們是一個總部設在亞洲的全球豪華車品牌，並不屬於任何一個國家。”
實際上，這正是跨國公司全球化浪潮下需要進行的管理架構變革：打破原有的中國區、亞洲區這樣的區域界限，以全球化的運營中心來應對全球化市場。
哪裏有增長，這些跨國公司就會去往哪裏。這是頂級高管遷移路線圖的基本邏輯。
地利
2012年，孫小群回到中國—她在1997年加入SAP，被認為是這家德國軟件公司的頂尖科學家。她被任命為SAP中國研究院總裁，肩負著要讓SAP中國成為創新發源地的使命，但她繼續擔任著公司全球企業官一職。SAP認為要真正贏得中國市場，首先要創新，能拿出符合中國企業需求的產品。這是一個“7比3”大對調的蛻變。“以前可能70%的研發資源做全球的需求，30%做中國的。將來要反過來，70%做中國需求，30%做全球需求。”孫小群向《環球企業家》解 釋。
要實現這個向創新主導者的蛻變，無法一蹴而就，首先要切實挖掘出中國客戶的特殊需求並研發出行之有效的產品，其次平衡好傳統模式的總部任務分配和組織溝通方式，把中國研發被分配的任務合理地轉移到其他地區完成。
孫小群是周旋其中的關鍵角色，這位說話溫潤平和、土生土長的中國女性的探索之旅值得看好。SAP在全球範圍內共任命了11位全球企業官，這是一個僅次於公司7名董事會成員的管理層梯隊，並且每位董事會成員接納1至2位“全球企業官”成為其“徒弟”。孫小群的董事會“導師”是現任SAP的首席技術官史維學博士（Dr Vishal Sikka）。全球企業官不僅要跟整個SAP董事會一起來承擔企業的責任，代表公司跟客戶、合作夥伴乃至整個生態係統更深入地接觸，更被作為企業的下一代高級管理團隊進行重點培養。
這樣一位頂級高管被派駐中國，首先拉近了中國和總部的距離，孫小群是直接向德國總部彙報，這與SAP中國區CEO與總部還隔著一層亞太負責人相比，關係更近。其次，她先後在 SAP 全球多地任職，包括組建印度研發團隊、為美國客戶進行現場支持，以及各個不同部門進行一係列的項目合作，這些積累使得她能驕傲地說“我跟總部的各個部門，尤其是開發部門的負責人都走得很近”，這能大大減緩協調項目過程中的摩擦係數。這樣的資源優勢之上，SAP還在不斷加碼。SAP全球研發網絡（SAP Labs）總裁柯曼（Clas Neumann）去年也離開了定居了12年的印度班加羅爾，把妻兒都接到了上海新家。柯曼的職責就是統籌SAP全球共15所研究院的資源，而他現在就和孫小群在同一棟樓辦公。這都是為了實現“要在中國做創新”的戰略。孫小群告訴《環球企業家》，她的願望是：“借助中國的天時地利，加上我從總部帶來的經驗和資源，能夠把中國研究院變成SAP總部整體創新走在最前麵的先驅 者。”
瓶頸：人
“理性上明白這是不可避免的，但感情上是艱難的。” 周彬彬回憶起3年前這個“突破性”決定的誕生過程時說。相信這也是每一家公司遷移背後的故事。
當拜耳聚碳酸酯業務單元的決策層向集團總部提出搬離德國勒沃庫森時，對於拜耳集團總部來講，是一個“蠻不尋常的要求”。這是第一個提出此要求的業務單元。理性上，總部是可以支持的，因為中國是最大的市場，彼時已有近60%的業務位於亞洲，且影響力還在擴大，很多創新也會從亞洲出來……為什麼不搬？中長期來看，這是一個戰略性的新篇章。周彬彬向《環球企業家》透露了他們內部另一個更大膽的概念：把中國當做自己的一個本土市場。“德國根源是我們的驕傲，但我們也希望下兩代人聽到拜耳會覺得這是一家中國企業。”這都說明拜耳對更進一步和客戶增強親密度的意願。