跨國高管“宅”在中國
全球商業
作者：陳敏 楊冰新
距離並不會產生美—很多跨國公司的中國區員工會讚同這一點。盡管越來越多的巨頭公司將中國區CEO的權限提高、將亞太區的總部設置在中國大陸，但依然有無數的決策需要與總部的大老板們溝通。
這樣的溝通過程大多並不愉悅，除了定期的電話會議與繁複的郵件往來，中國區員工與那些頂級高管一年或許隻能有一兩次見麵機會，單獨的電話溝通大多也需要經過“性格難以琢磨”的秘書來預約排隊。你離自己的大老板有多遠？老板們離自己的中國客戶有多遠？這些幾乎充斥在每一個跨國公司中的問題，讓一些公司開始了全新的全球化管理實驗：讓原本設置在總部的頂級高管直接在中國辦公。
拜耳聚碳酸酯亞太區高級副總裁周彬彬現在已經告別原有的距離感，她坐在自己全透明的辦公室裏指著隔壁拐角處的一間辦公室對《環企企業家》說：“現在老板就坐在那邊。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）業務的全球負責人柯尼希（Michael Koenig） ，他們所在的上海辦公室就是CP業務單元的全球總部。“我有事直接出門找他就好了，如果他沒空，我就站在那裏等，他外出的話從辦公室走到電梯口都可以回複我的一些問 題。”
不僅周彬彬感覺到近了，中國的客戶也獲得了更多見到“大老板”的機會，這大大增強了彼此的親近感和信心。周彬彬說，原本全球業務負責人大部分時間在德國：“一年就算來個四次，每次一周，那能跑幾個地區、見幾個客人？但是去年一整年柯尼希在中國已經不知道見了多少客戶。”
新思維
親近的背後絕不是形式主義的應酬，而是頂級高管獲取理解當地市場同理心的沉澱。出差三四天和每天睜開眼睛都在這個城市能感受的東西有質的區別。喜達屋酒店的全球 CEO Frits van Paasschen的判斷是，如果你要獲得當地消費者看待這個市場的視角，那你必須先試試在當地的雜貨店裏買東西。他的實驗是臨時性地強製所有高管集體到某個區域工作一段時間—他們到哪裏，哪裏就相當於全球總部。他馬上就要帶上自己的核心領導團隊一起出發去迪拜工作整一個月。他第一次這樣做的目的地則是中國上海，如今Frits回憶起來都堅信：“一次臨時的遷移卻已經永久地改變了很多管理層的思維方式，讓團隊變得更敏捷”。如果還不隻是一個月的臨時搬遷，能帶來多大的思維轉變可想而知。
遷移總部的根本在於，頂級決策者人的遷移。拜耳聚碳酸酯核心決策層的五六個德國人都搬來中國後，拜耳對客戶和市場的決策質量和響應速度都有明顯可感的提高。數個項目企業客戶都要求提供更快速的送貨時間，周彬彬再也不需要像以前那樣先花一天時間飛去德國總部，然後等待決策層其他成員的時間。德國人也不會固執地堅持100%精益求精，而忽視中國市場要求迅速把握商機的時間性，因為這些客戶需求他們都親自接觸過。客戶很容易就能覺察到自己提過來的要求很快得到了處理，這就是亞洲、中國客戶群獲得全球總部和頂級高管轉移帶來的實實在在的受益。
埃森哲大中華區主席李綱對《環球企業家》說，如果一家跨國公司真的把中國市場作為首要考慮，那麼第一個要問自己的問題就是：要把多少資深管理層放到中國？而不僅僅是投資、研發等所謂戰略上的重視。
既然中國市場如此複雜、充滿挑戰，不能全盤複製原有的成熟模式，適應如此至關重要，那麼當然需要最好的員工、能做決策的人、能創造出新方案新模式的人真的在現場。現在，一些總部CXO級別的高管來到中國，就是直接將家安在這裏，而不再是短期旅行。
通用電氣的副董事長John Rice在2011年時遷居香港，他表示定居中國的兩年時間裏比自己過去20多年來的頻繁出訪了解多得多。同一年，通用電氣X光業務的全球總部從有著115年曆史美國威斯康辛總部遷到北京，一大批高管也隨之搬來北京。X光業務總經理Anne LeGrand表示，這個業務未來20%的新產品都會在中國開發，重點是適合中國農村市場的醫療器械。