“捆綁製”即在同一筆業務中，不按照實際的業務貢獻區分牽頭者或聯動者，所有參與部門均按照相同比例記營業貢獻。在捆綁製下，集團內部利益分配采取影子計價的方式。影子計價即在確認收入時，計入一方財務報表。考核時，按事先約定的分成分潤比例，增加一方考核利潤，另一方考核利潤保持不變。彙豐集團便是采用影子計價的方法來簿記各方的貢獻。例如，彙豐中國的客戶A總部設在上海，平時由上海的客戶經理進行關係維護。當該客戶將業務擴展到香港時，上海團隊會把客戶A的業務推薦給香港團隊。若通過雙方團隊的合作獲得100萬美元的收入，那麼香港和上海團隊各記100萬美元的業績。這裏的營業貢獻的確認與考核體現了管理會計思想，而非財務記賬的概念。
分潤製作為集團內部利益分配實現方式主要包括賬務直接分潤、賬務轉移分潤和考核分潤。賬務直接分潤指確認收入時，按照合同及事先約定的分成分潤比例，收入直接、分別計入各方財務報表。賬務轉移分潤是確認收入時，先計入一方財務報表，然後再按事先約定的分成分潤比例，進行收入的賬務劃轉，一方計增加，一方等量計減少。兩種方式均能夠直接、準確地反映各機構的價值貢獻，有利於評價業績和資源配置。考核分潤是指在確認收入時，計入一方財務報表。考核時，按約定的分成分潤比例，一方增加考核利潤，一方等量減少考核利潤，但不動賬。同前兩者相比，考核分潤提供間接的會計信息，雖然不動賬，但同樣可以準確反映各部門的營業貢獻。
2. 捆綁製的利弊分析。鑒於我國商業銀行大多實行總分行的管理體製，與西方同業的事業部製存在很大差異，因此利益分配的實現方式更為複雜。捆綁製的優勢體現在：一是沒有監管限製，不用考慮稅務籌劃問題；二是操作簡單，各經營單元的談判成本、監督成本以及實施成本較低；三是便於調動相關部門的聯動，鼓勵跨業務和跨地區的合作，有利於管理者從全行或區域的總體利益出發考慮問題，促成客戶轉接等合作、聯動機製。
但是，在“以塊為主”的組織構架下，捆綁製在我國大中型商業銀行中有些“水土不服”。同事業部製不同，我國商業銀行中的部門或業務條線並不是傳統意義上的利潤中心，缺乏清晰的業績邊界和財務關係。在總分行的組織構架下實行捆綁製，在本質上講，使捆綁製成為一種協調方式，並非協同。兩個概念有明顯的差別。協調是對現狀的默認，是在維持原有秩序的基礎上，加強部門間配合一種方法，具有外生性。為了滿足產品複雜性的客觀要求，總行將相關業務條線捆綁在一起，形成協作效應。由於這種協調的主觀性較強，導致部門業務條線逐步要求擴大產品的捆綁範圍和比例，降低了業務條線間的關聯程度。而關聯程度的下降會導致依存度和配合度降低，各子單元很難充分交流技術、信息等生產要素，使得各子單元缺乏對新事物的敏感把握和創新性思維。協同則具有內生性，強調雙方或幾方的不可替代的作用和同心合力、側重相互依存與配合，強調係統內子係統或者各個業務部門之間的自主合作而產生的新結構和新功能（李漢卿，2014）。由於協同內生性的特點，子係統內可以自覺地相互利用信息，解決複雜問題。
由此可見，銀行集團在捆綁製下難以形成協同能力的原因在於：第一，無法實現集團向大型化、規模化的協同發展所需要的穩固關係。人才、技術、信息等生產要素的合作以一種外生的、鬆散的聯結方式存在。在平均分配的環境中，易產生“搭便車”現象，越來越多的業務關聯性較低的部門要求捆綁，影響牽頭部門的積極性，增加管理成本。第二，公平性的缺失導致集團內部缺乏有效的激勵約束協同機製，經濟績效增長乏力。貢獻大的部門無法在考評中體現實際貢獻度，也難以獲得相匹配的財務資源；產品捆綁較少的部門營業貢獻偏低，有失公平。第三，責任分割困難，牽頭部門和聯動部門的責任邊界問題對協同力的形成產生不利影響。捆綁製導致責任主體不到位，業務邊界模糊，難以實施責、權、利對等原則。第四，增加預算管理的難度和集團目標的實現。由於要求捆綁和影子計價部門逐步增多，虛增了部門條線收入，導致收入缺口不明顯，預算管理不準確，增加了業務增收的組織推動難度，影響整個集團的目標實現。
3. 分潤製的利弊分析。為了準確核算經營主體業績，加強業務條線間橫向聯動和協同配合，激發經營發展活力，厘清部門業績邊界，理順經營主體財務關係是關鍵。其中，建立分潤製比捆綁製具有明顯的優勢。分潤製是建立協同治理模式的關鍵，也是最大的難點。從本質上來說，分潤製更有利於推動集團內部的協同力形成。在協同理論中，為強化銀行內部雙方或多方的同心合力、相互依存和相互配合的關係，達到協同經濟，必須把握構成協同發展的幾個重要因素——目標性、聯係性、網絡性和動態性（顧保國，2003）。
首先，分潤機製由於克服了收入和盈利的複計問題，真實的反映各部門或專業條線的營業貢獻，提高了預算的精確度和目標的準確度，可以有效引導各子公司或專業條線發揮最大化效用，以實現集團總體演進目標的為目的。 其次，由於事前的分潤協商，各業務主體間的責任邊界較為清晰，業務關聯度從分潤比例中可以較為直觀的表現出來，有助於強化由於個體相互作用而產生的整體性新功能和結構，增加營業收入。再次，分潤機製有利於業務細節分析，通過明確利益分配的業務種類、價值基礎、分潤方式、分潤比例，解決利益分配中的“分什麼、怎麼分、分多少”的問題，形成國際國內的多層次、多角度、全方位的立體網絡體係，有效地推動組織係統協同工作。最後，分潤機製通過動態性評估各子公司或專業條線的發展情況和貢獻度，調整與修正各子公司或專業條線的預算和資源分配額度，使財務評估與業務發展水平緊密結合，保證總行目標的實現。