商業銀行集團化管理與利益分配方式選擇
名家觀察
作者：孟祥南 龐淑娟 陸正飛
摘要：伴隨中國銀行業的不斷發展和壯大，具有資產規模龐大、產品線複雜、機構組織結構層次多等特點銀行集團不斷形成。如何通過建立合理的考核與激勵機製，促進集團內部各業務條線間協同發展，是每個集團麵臨的管理難題。文章針對目前集團內部協同性存在的基本問題，文章應用協同治理的基本理論，對利益分配方式進行了深入探討。研究表明，分潤製更有利於解決財務控製弱化等問題，有助於實現集團總體效益最大化的核心目標。通過分潤製建立起來的考評及資源配置體係是提高銀行經營效率，滿足長期的，可持續的發展戰略的基礎，也是建立協同治理模式的關鍵環節。
關鍵詞：銀行集團；協同治理；利益分配
一、 引言
同西方商業銀行相比，我國商業銀行的財務運行機製在財務管理及指標體係等方麵還存在一定差距，直接導致了商業銀行的資源配置與自身經營轉型發展出現脫節。隨著我國大中型商業銀行的集團化、國際化和綜合化程度不斷提高，財務控製的弱化問題日益凸顯，“集而不團，各自為政”的大企業病嚴重影響了集團的健康發展。作為銀行生存與發展的核心，財務管理麵臨更多更複雜的信息不對稱、責任不到位、財務激勵約束弱等問題。規範財務運行機製和約束組織財務關係，是激發經營活力的重要手段，是建立集團內部的協同發展模式的重要切入點。
“協同”是指係統內各個組成部分或係統之間的協調一致，共同合作而產生的新結構與新功能（張寶強，2013）。協同能夠使企業集團更有效地運用集團的資源和技能，通過識別發展機會和發揮創新能力，擴大規模，提高經濟效益。在協同治理模式下，被管理者之間有效地交換和傳遞信息，使管理係統的整體目標自動實現，降低管理中的協調成本，增加管理的客觀性。大中型商業銀行的協同治理模式，是在總行與分行之間、各業務條線之間以及銀行與外部利益相關者之間建立起穩定而合作的關係，通過識別發展機會和發揮創新能力，擴大規模，提高經濟效益。
二、 集團內部協同性存在的主要問題
從國際上看，無論是全能銀行、銀行控股公司還是金融控股公司，都非常重視內部的協同發展模式。許多銀行集團改變了以往以區域總分行製為主的管理模式、構建以事業部為主、區域為輔的管理構架，強化業務條線的垂直管控。同西方商業銀行的事業部製不同，我國商業銀行實行總分行製的管理體製。雖然部分銀行正在進行事業部製或利潤中心製改革，但“以塊為主”的管理模式沒有得到根本性的改變。總分製的主要特點是總行的集中控製，通過管理職能的水平分化和垂直分化，產生了管理的職能部門與管理基層；總行與分行，總行與業務條線之間信息雙向流動。各分行之間，業務條線之間缺乏有效的信息溝通與合作，需要總行協調。由於現行的管理機製與協同發展模式間還存在較大差距，導致商業銀行總行的戰略目標與各分支機構、業務條線的自身經營發展出現脫節。目前，商業銀行協同性存在以下問題：
1. 戰略目標傳導的協同性不佳。集團內部橫縱交錯、層次眾多，各分行，子公司或業務條線間存在利益衝突和互動障礙，難以保證集團的高效運轉。在橫向層麵，分行間彼此分割，資源調度和配置較為困難，全國範圍內市場推廣的協同性不佳。同時，層級過多導致總行端的政策製定與分支行端的市場推廣相互分離。在區域經濟政策及區域文化的影響下，分支行雖然有組織推動力量，卻難以從全行的戰略高度組織調度，造成市場推廣力量的分散，弱化了戰略目標傳導效果。在縱向層麵，鏈條較長、信息漏損率高。設置在各個行政區的分支行中加長了縱向業務條線的信息鏈。業務條線間的橫向協作也彼此不協調。業務管理部門製定各自的服務流程，相關部門之間存在重複甚至衝突的問題，銜接和協調方式有待改善。
2. 推高了總行的協調成本。現代金融業務的綜合性及複雜性特征對銀行集團內部合作提出了更高要求。但由於各經營單元的經營邊界模糊，業務牽頭部門和協助部門在考核與資源配置中難以區分，集團內部便無法形成部門間資金、技術、產品等交換和銜接的內部市場（薑忠輝，2012）。集團內部協作需要一次次的相關部門協商，增加了聯動成本，也難以保證在各部門的配合中獲得必要的信息和相關知識。各成員的弱協同性導致了集團內部交易的低效率。
3. 業務部門經營活力和創新能力弱。在以“分塊為主”的考評和資源配置體係中，每個部門被限製在各自的職能範圍內。為了實現組織目標和高效率的管理，高層管理者會對組織內各等級進行授權，在這種情況下，創新會在一定程度上變為危害組織穩定的冒險行為（樊誌剛、李盧霞，2011）。由於層層授權，客戶需要在既定的業務流程下辦理業務，無法根據不同客戶或不同業務風險設計業務流程。此外，業務流程長、審批環節多製約了創新能力的培育，抑製了市場反應能力和資源調配能力。
三、 集團內部利益分配方式的比較
1. 利益分配方式的種類。為了改善銀行集團內部管理中的業務流程長、管理效率低、組織協同弱等普遍存在的問題，加強垂直化管理，培養業務條線間的橫向協作，建立橫縱結合地協同治理模式至關重要（潘小明，2008）。其中，規範財務運行機製、理順經營單元間的財務關係、科學、公平地評價經營主體的經營業績，是激發集團經營活力的重要手段。將不同部門和產品線間既競爭又合作的博弈關係改造成為協同發展關係，需要以科學的核算製度和利益分配方式基礎（劉嶽華、魏蓉等，2013）。
如何選擇準確核算經營主體業績，對多個業務條線協作完成的工作進行科學公平的計量，是銀行集團麵臨的一大財務管理難題。目前，國際上存在以捆綁製和分潤製為代表的兩類集團內部利益分配實現方式。這兩種方式各有利弊，不同的銀行集團可以有不同的選擇。