花旗集團是實行分潤製的代表。分潤製的優勢集中體現在能夠直接、準確地反映各機構的價值貢獻，有利於業績評價和資源配置。同時，激勵效果比較直接。但是分潤製的弊端也不容忽視——一是各經營單元的談判、監督和實施成本較高；二是操作比較複雜，或影響到會計核算；三是對於賬務轉移分潤來說，可能麵臨著關聯交易、利益輸送和成本轉移等監管限製。此外，該分潤方式或將增加稅收成本，需要進行稅務籌劃。
四、 結論
為了滿足經營轉型和戰略傳導的要求，大中型商業銀行需加強對部門及業務條線的垂直掌控能力，強化各業務條線在營銷、客戶關係維護及管理方麵的作用。同時推動業務條線間的橫向協作，培養各經營主體的收入意識、費用意識以及利潤意識，建立起總行與部門間自覺調整、相互協調、相互促進的協同模式。科學、公平地評價經營主體的經營業績是培育經營主體間協同力的前提。銀行集團組織結構日趨龐大複雜，產品從簡單到豐富，服務從單一到多元，各個經營主體之間的合作不斷深化，既有分工又有合作，需要采用合理的利益分配方式以理順不同利益主體的財務關係，真實反映價值貢獻，激發經營活力。
麵對內外部經營環境變化的新考驗，以捆綁製和影子計價為基礎的利潤分配模式在經營效益組織推動，完善資源配置機製，提升財會精細管理水平方麵所發揮的作用會越來越小，或將成為阻礙協同能力形成的主要因素。隨著大中型商業銀行產品線逐步拓展，專業化程度不斷提高，捆綁製導致財務協同模式中的內部資源的匹配性和利益相關者的協調性下降。
分潤製更符合我國大型商業銀行經營模式轉型的實際情況，激勵各部門及業務條線間的協同合作，充分考慮金融產品的複雜程度和盈利模式，有利於產品和服務創新。此外，分潤製還可以正確處理不同主體、不同環節的協作關係，實現部門或業務條線間的優化組合和合理配置，達到協同效應。通過分潤製建立起來的考評及資源配置體係是提高銀行經營效率，滿足長期的，可持續性發展戰略的基礎，也是建立協同治理模式的關鍵環節。
在財務運行機製改革中會存在眾多複雜多變的問題與矛盾。集團內部的經營主體要注重協調溝通，尊重協商結果。在促進戰略目標實現的過程中，要明確相關主體的主要責任、做好監測分析、組織推動和效果評估等環節，抓住協同治理模式的關鍵和重點，突出全過程管理，發現問題及時調整和修正。通過增強管理的客觀性和規範性，在集團內部建立起長期的合作共贏關係，使各經營主體在反複博弈中增加信任，實現動態合作。在應對外部經營環境變化時，能夠迅速實現自我調整，形成科學發展的管理過程。
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基金項目：國家自然科學基金重點項目（項目號：71132004）；國家社會科學基金一般項目（項目號：15BJL080）。
作者簡介：陸正飛（1963-），男，漢族，江蘇省海門市人，北京大學光華管理學院教授、博士生導師，研究方向為會計信息與資源配置效率、融資行為與融資結構；孟祥南（1983-），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，北京大學工商管理學博士後流動站、中國工商銀行博士後科研工作站博士後，研究方向為財務管理，商業銀行發展戰略；龐淑娟（1986-），女，漢族，河南省鶴壁市人，中國科學院大學管理學院博士後流動站，中國工商銀行博士後工作站博士後，研究方向為風險管理，金融工程。
收稿日期：2015-09-08。