時尚類品牌的時裝秀過後半年，等適穿季節到來，多數消費者並不會改變時裝秀現場時的看法。時尚—基本類品牌的訂貨會，定下來的隻是中間商的訂單，半年後最終消費者買不買賬，品牌廠家和中間商都說不清楚。
所以，就這個意義來說，時尚類品牌即便是在搞備貨式生產，那也是一種提前鎖定了最終需求的備貨式生產，而時尚—基本類品牌的備貨式生產，則隻是一種鎖定了中間需求的備貨式生產，擺脫不了不知最終需求的困擾。
我們也可以說，正是由於時尚類品牌在高處的擠壓，提前數月發布新品，留給時尚—基本類品牌不多的時間來應變，使得後者不得不在快速反應上下工夫。
時尚—基本類：隻能跟著跑？
從基本類起步
時尚類品牌引領時尚，時尚—基本類品牌追隨時尚，基本類品牌無關時尚，這大體就是金字塔模型中三類服裝企業的定位。
作為金字塔的基礎，基本類服裝盡管與時尚絕緣，但依然有著非常重要的地位。在這個領域，企業可以不必受時尚走勢的幹擾，專注於產品質量的提高。
許多品牌都是從基本類起步的。最早的時候，雅戈爾的襯衫、九牧王的西褲、勁霸的夾克，都是以精工優質，贏得了消費者的信任。優質是產品力的基礎。隨後，這些品牌憑借優質打下的基礎，漸次完善產品線，豐富產品種類和款式，逐步把品牌從“高質量”帶到“高品質”。
另外，基本類產品所對應的經典款式，是市場上銷量最大的。即便是很多時尚—基本類的品牌，其80％的銷量，也還是來自於基本類服裝。
拿H&M來說，每年數十億件的銷量，其中大部分是基本類服裝，每年款式變化不大，都是提前半年甚至一年生產的。H&M在全球有200多家代工廠，分布在亞洲、非洲等低成本國家。H&M提前下單，代工廠大量生產，成品通過成本低廉的水路運輸，既降低了成本，又保證了產品的質量。
另外那20％時尚服裝，則通過快速反應的方式，隨時下單、就近生產、快速配送。通過這樣的業務組合，H&M實現了多款式、高時尚、低價格的市場形象。
對中國服裝品牌來說，為了擺脫基本類的價格戰，進入時尚—基本類區間，起點也多是從優質起步，而後采用聚焦戰略，在選定的品類或風格上投入遠高過競爭對手的資源，從而在局部確立自己的相對競爭優勢，占領消費者的心智貨架，為品牌找到存在空間。
聚焦塑造產品力
通過聚焦，在點上快速形成產品力，完成企業規模突破的做法，在服裝業由來已久。
1995年，邵聯勤注冊“斯爾麗”商標，定位於生產女大衣。到1998年時，年銷大衣61萬件，占全國女大衣市場12％，成為全國第一。在此期間，斯爾麗的銷售額更是從500萬元猛增到1.9億元。
ONLY與艾格之間的競爭，也能說明聚焦戰略。麵對強大的艾格，ONLY選擇牛仔褲作為突破口，在一段時期內，把設計、配送、促銷等資源向牛仔褲集中傾斜，成功使ONLY成為都市女性購買牛仔褲的首選，隨後，針對聚焦彙聚來的客流，推出適合青年女性的各式服裝，成功搶占了市場。
斯爾麗在實現單品突破後，邵聯勤又提出了“六季”銷售的概念。當時，斯爾麗已經推出了全棉係列的夏裝，與冬季的女大衣一起，形成一年兩季的核心產品係列。但是，顧客開始不滿足隻有一年兩季的選擇，於是，斯爾麗提出將一年分為初夏、春末夏初、盛夏、初秋、深秋初冬、隆冬這6個時段，分別開發不同的服裝係列供顧客選擇。