相比之下，2010年的美特斯·邦威，采用的是一種多產品線的聚焦。2010年，美邦推出了夏季的MTEE係列、春秋的Mjeans係列和冬季的Mpolar係列。MTEE為T恤衫，Mjeans為牛仔褲，Mpolar為羽絨服。每個係列分別為各個適銷季節的主打產品，由一個獨立的設計團隊負責。從春到夏，再從秋到冬，形成主打產品連綿不斷、一年四季前後相連的銷售格局。
當然，也有服裝品牌沒有采用品類聚焦，而是選擇了風格聚焦。如寶姿的職業女裝，江南布衣的婉約柔美，都是一種風格聚焦。
多款式、小批量的時代
當聚焦走到了多產品線階段，服裝品牌就開始不得不麵對多款式、小批量、變品種、變花色、變款式的挑戰了。
要成功追上時尚的腳步，大多服裝品牌的主意，都打在巴黎、米蘭、紐約的時裝發布會結束、到適穿季節到來之前的這段空當兒上。這中間大約有5~6個月的間隔。在此期間，抓緊點的話，一個二線品牌能夠完成創意模仿、組織生產、物流配送等全過程。
但是，當各個品牌都如此操作，那麼，對於其中任何一個品牌而言，就不但要利用好這5~6個月的間隔，而且還得好過於其他同類的對手。
對一個一年發布四季新品的國內服裝品牌來說，會在3月、6月、8月和11月開新品發布會，分別推出夏季、秋季、冬季和來年春季新品。以3月夏季新品為例，訂貨會後，統計經銷商的訂單，4月工廠開始生產，順利的話，6月份之前生產出70％~80％的訂單，然後發往全國，供各地經銷商銷售。這樣一個過程，留給生產的不過一個多月的時間，中間出不得半點差錯，否則就會導致嚴重後果。
2010年一季度，美邦服飾發布季報，宣布毛利率水平大幅降低。管理層在總結原因時說，由於年初出現“用工荒”，導致代工廠交貨期大幅延長，貨品晚到，不得不大幅打折，結果毛利率水平大幅降低。數據表明，2010年1月份，美邦服飾直營店的平均零售價格折扣低至4.7折，這幾乎接近給加盟商的批發價。
為什麼用工荒給美邦造成了超過事故本身成本數十倍的損失呢？美邦對此總結說，由於公司為了保證產品的時尚性，所以要求訂貨會盡量接近產品上市期，由此也使得生產期過於緊湊，用工荒突然出現，使原先安排的生產期變得不夠了。
倘若再深究一下，難道說盡量縮短訂貨會到上市期的間隔不對嗎？當然沒有什麼不對。但問題在於，當競爭迫使企業內部的業務循環周期越來越短，最後短到了生產已經無法支持的地步，那這個時候，進一步縮短間隔，實際已不可能。
這個時候，企業要想保持繼續增長，就必須進入多款式、小批量時代。
時尚—基本類品牌最大的難點，在於無法引領時尚，使得其內部所有的運營安排，都處於被動應變狀態。國際一線品牌不發言，時尚—基本類品牌就不知道該向何處去。當進入到多款式、小批量階段，時尚—基本類品牌的運營，已經不再是簡單地追隨時尚，而是主動地捕捉時尚、覆蓋時尚，利用整個研產銷鏈條的柔性，實現對需求的快速反應。
即便是很多時尚—基本類的品牌，其80％的銷量，也還是來自於基本類服裝。拿H&M來說，每年數十億件的銷量，其中大部分是基本類服裝，每年款式變化不大，都是提前半年甚至一年生產的。
時尚—基本類品牌最大的難點，在於無法引領時尚，使得其內部所有的運營安排，都處於被動應變狀態。國際一線品牌不發言，時尚-基本類品牌就不知道該向何處去。