第二件則是在我負責的“萬站計劃”中感受到電子（技術）對於商務開展進度和效果的重要性。這個計劃是一個整站嵌入的CPS方案，就是在其他網站嵌入一個對走秀網掐頭去尾的B2C商城，用戶通過該商城（走秀網）購買商品後進行銷售分成。
這種模式的技術難關是聯盟程序的開發，當時擁有整站嵌入技術的僅有淘寶網一家。不過當時走秀網的技術團隊還是相當強大的，經過近3個月時間，在原來走秀聯盟網站的基礎上開發出了整站嵌入的形式，使得該業務能夠順利開展，隻是我們在技術立項前期談判的一些網站由於技術實現時間過久，導致沒能嵌入走秀網，損失了近30％左右的合作網站。
2009年底我離開走秀網後，仍然未能看到哪怕是簡單的ERP和倉儲管理係統的上線，其後CTO也離職，使得走秀網在技術研發的實力上受到一些影響，不過走秀網在商務邏輯基礎上仍然取得可喜的業績，當然也可能因為整個時尚B2C市場競爭者仍然不夠強大。
隨著麥考林（麥網）的上市，以DM為基礎轉戰電子商務的麥網也將加大技術方麵的投入，加之銀泰網在上線前的7個多月時間就非常重視技術投入，不僅花近百萬元購買專業的B2C係統，還全麵對接和提升原銀泰百貨的ERP/CRM等商品管理、倉儲、會員管理的係統，在這樣的基礎上，上線僅80多天的銀泰網即實現了訂單破萬的紀錄，並在各種合作的推廣策略下使得訂單保持在2000～5000單的水平，短短1年時間就取得了走秀網近3年的業績！
銀泰網CEO廖斌在2010年做百貨類電商時，還擔心走秀網會是自己的勁敵，不曾想走秀網已經因為重商務的戰略思維慢了下來，並被銀泰網輕易超越。
紅孩子的快速轉變
這個疑問還發生在發展了7年的紅孩子身上。熟悉紅孩子的朋友都會說，它不是一家電子商務公司，而是一家傳統的零售公司。
這家和麥網一樣以DM業務為重、靠母嬰用品發展起來的垂直B2C公司，在相當長的一段時間裏，其DM業務的占比高達80％以上。在這樣的銷售占比結構下，DM的設計及製作成為公司最為重視的部門。
可了解DM的朋友都知道，這是非常傳統的業務內容，技術的更新程度低，更別提在這樣的業務條件下大力提升公司的電商係統及對其他技術的投入了。
紅孩子在經過幾年的高速發展之後，也逐步發現這個問題，從2008年後開始加大對技術的投入力度，除了常規的ERP、CRM和B2C網站係統外，還在2010年加大對原有DM係統的升級，通過與方正科技的排版係統合作，紅孩子在DM的設計製作上效率大為提升。其負責人給過我一個參考數據：原來一份DM需要7個人15天幾個分公司負責人飛往北京製作，通過係統的升級之後，僅需3個人7天且無需分公司負責人來北京即可完成。
對比這三家開展B2C的公司，再結合沃爾瑪信息化的水平，可以看到實實在在存在的情況就是“輕電子、難商務”。或許在野蠻生長的初期，你可以憑借敏銳的商務邏輯和擁有傳統商務能力的精兵強將，在電子商務戰場上無往不利，但千萬不要因此就認定電商的本質是“商務”，並且以後的發展仍然試圖憑借這樣的方式麵對重視技術的競爭對手們。不要忘了，無論是傳統零售，還是電子商務，其核心都是商品的高效運轉，失去了“高效”這一特質，電商的價值何在？
或許在野蠻生長的初期，你可以憑借敏銳的商務邏輯和擁有傳統商務能力的精兵強將在電子商務戰場上無往不利，但千萬不要因此就認定電商的本質是“商務”。