思想
作者：陳引榷
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2010年，新開了近400家門店的蘇寧電器，僅僅在新擴張的近70個城市中，開了總共不超過100家的門店。
這意味著，過去一年，蘇寧在競爭本已異常激烈的一、二線市場又開了近300家門店！
圈地仍是市場主旋律
在當下中國，決定傳統零售門店成敗的前三名因素仍然是店址、店址、店址。好店址永遠稀缺。
市場整體還處於跑馬圈地階段，碰到好店址，如果蘇寧不去開，競爭對手就會“替”它去開。既然分流不可避免，與其讓對手圈地，不如自己來，肉好歹還在自家鍋裏。
蘇寧的對手是誰？國美當然算一個，但並不是最要命的。在蘇寧電器副董事長孫為民看來，更可怕的是那些數量更多、蠶食或鯨吞客流的大小3C終端，比如電腦市場、手機專賣店和小家電市場，而家居建材城等則分流了廚電市場。當然，還有更多活躍在二線市場、和蘇寧業態類似的地頭蛇。它們才是強勁對手。
精耕一、二線，挾市場以令廠商
2010年，蘇寧原計劃在三、四級市場新開300家店，實際最後卻開了100家不到。老對手國美甚至從多個三級市場折戟而歸。
為什麼？原因很簡單，因為某些三、四線城市的3C市場太小，小到不可以有多家規模賣場同時競爭。在這種情況下，蘇寧進入之後，要麼迅速將競爭對手拿下，要麼隻能被當地對手拿下。
而供應商們很清楚：你美蘇整體規模確實很大，但到了某些三、四線市場之後，也就是那麼1～2家店，原先的那種規模優勢根本體現不出來。因此，你美蘇運作三、四級市場的能力，整體上並不比當地渠道商強。
在這種認識下，那些已經進入三、四級市場的品牌，當然不願意拋棄合作已久的本地渠道關係而改進一個前途未卜的“新渠道”。過江龍鬥不過地頭蛇的例子還少麼？
而那些沒有進入這些市場的品牌呢？它們倒是願意跟著蘇寧開拓新市場，但因為相關環節缺失，鞭長莫及，且整體銷售不大，最終什麼大的促銷政策都難投入下去。
地方上的雜牌倒是銷量的主力，可蘇寧現在根本不熟悉。
要麼不支持你，要麼支持不了你，要麼你不了解，這個仗還怎麼打？
於是，蘇寧選擇繼續在一、二線城市跑馬圈地，精耕市場，進一步做大在一、二線市場的份額；之後以此為籌碼，挾持供應商在未來蘇寧全麵進入三、四線城市時必須斷腕，舍棄原有的渠道。
與此同時，通過做紮實二線市場，並在當地形成規模優勢後，可以以此二級城市為中心，就近向周邊的三、四線城市一步步推進，以點帶麵，直至最終全麵進軍三、四線市場。
圈地臨界點：對手能保護你
“如果蘇寧能在進入的一、二線市場，穩定住30％左右的份額，就基本達到預期。如果再高的話，就會有一些不安全的因素。” 孫為民認為，市場占有率太高不一定是好事，因為差距若過於懸殊，那處於弱勢的一方就會對市場絕望，最終破罐子破摔，做出一些破壞性的行為，比如孤注一擲地去破壞蘇寧的信譽。
“在中國，大企業的顧忌太多。比如說，你認為賺15％是合理的，但明天對手比你低10％，你跟還是不跟？因為對方賣的量少，就隻當是做個宣傳，而蘇寧的量大肯定跟不起。若不跟進，對手就會說‘看，蘇寧這是暴利！’那時，蘇寧還解釋得清嗎？”
所以，任何一個想做大的企業，都需要競爭對手的保護。當然，市場也不能太分散，否則，又不夠支撐你的企業規模。