思想
作者：方剛
革大客戶的命催生“偽精耕”
隻要提到“大客戶”，我們往往聯想到客大欺店的土財主，他們占山為王，欺壓廠家，要挾業務，欲壑難填，故此但凡是大客戶，往往被企業祭出“砍”旗！
“如果你的大客戶現在還算聽話，不要慶幸，那是因為他還不足夠大！”很多被大客戶萬般折磨的企業，常常發出如此切膚般的感悟。
一時間，砍大戶，壓縮渠道層級成為營銷界潮流性話題，怎樣砍大戶甚至成了業務人員的必修課。在快消品行業，尤其是啤酒行業，如果有人說要倡導“大客戶模式”，必然會招來一片質疑，因為行業的潮流就是渠道扁平、多客戶製、小區域精細化，誰要逆潮流而動，必然被人笑話。
曾經在多年前，營銷界流行深度分銷的年代，對於大客戶的處理手法就是一句話：扁平！所謂扁平，就是把某個區域市場的獨家經銷商的二批發展為一批，經銷商數量一個變多個。在這個過程中，二批或者三批因為長年享受不到廠家的陽光，突然在“扁平運動”中成了“真正的主人”，簡直“祖墳上冒了青煙”，於是對廠家感恩戴德，俯首甘為孺子牛！
與獨家經銷商相比，這些底層階級聽指揮，給點陽光就燦爛，有打倒一切的衝勁，這對於做市場來說已經足夠了！
於是，推行扁平化的企業，在初期往往會收到奇效，尤其是主力市場上，業績突飛猛進，新旗手們大多兢兢業業、盡職盡責。
但是市場一旦趨於成熟，又會同時出現諸多問題：市場疲軟，價格混亂，產品老化速度加快，企業被迫加快推陳出新的速度，但產品年年換代，卻往往是換湯不換藥！
舉例來說，燕京啤酒在北京市場占有絕對的壟斷地位，假設燕京啤酒在北京推行渠道扁平運動，燕京啤酒的所有二批、三批會高呼萬歲、頂禮膜拜，同時燕京啤酒的業績也會在短期內突飛猛進，經銷商數量完全可以從原有的幾百個，變成幾千上萬個！
這種泡沫式的業績一旦形成之後，必然會帶來串貨砸價、風起雲湧、你爭我搶、價格混亂的局麵，業績大起大落！
在中國市場短短三十年的曆史上，為了標明自己的旗幟鮮明，一個新營銷模式的產生，往往必須踩在另一模式的屍體之上；一種“革命”主張的提出，也往往會將對立方徹底打倒才得以建立。
矯枉必過正的現實，讓“深度分銷”和“精耕細作”在反“大客戶模式”的過程中，走向了另外一個極端：偽深度、偽精耕！
其最大教訓在於：
1．深度分銷不等於渠道扁平。幾年前的深度分銷運動的核心就是渠道扁平，客戶化大為小。
2．精耕有度，更有毒！過分精耕的結局就是僧多粥少，亂打一氣。看似是有序整頓、秉公執法，實則是自相殘殺、決不手軟。
大客戶模式催生“假大戶”
客戶大小的標準往往是在於資金實力或者銷量大小，這些隻是大客戶的一個基本特征！企業通常認定的大客戶，不隻是有硬件條件，還有軟件條件：一個真正的大客戶一定是具備管理能力的，尤其是這個大客戶的管理理念與廠家匹配，不僅承擔物流、資金流平台，更重要的是承擔管理分銷渠道、管理終端的責任！這樣的大客戶，往往存在於企業的基地市場中，要麼是企業在與經銷商多年並肩作戰中形成了深厚的互相認同的文化基礎，要麼是經銷商適應、執行甚至依賴企業提供的管理體係和管理理念。
在啤酒行業，把產品、渠道甚至業務人員管理的職能交給經銷商，企業隻是監督執行的操作模式，這種模式就是備受爭議的大客戶模式！