思想
作者：張龍
廠家的分公司相對於下線客戶，本質上仍然是“大客戶”，隻不過是出資人不同而已，是將廠家與大客戶的顯見矛盾轉化到公司內扯皮內耗而已。
青島啤酒全球營銷總裁嚴旭辭職的消息，讓外界備感突然，對於其離職的原因，有人聲稱是嚴旭與青島啤酒管理團隊經營理念的差距由來已久，也有人猜測直接導火索可能跟青島啤酒去年兩月內接連失手浙江西湖、河南維雪有關，更多的人將目光放在了嚴旭一直力主推行的“大客戶模式”上，並認為這是導致青島啤酒和華潤雪花市場份額差距進一步擴大的主要原因，對“大客戶模式”在青島啤酒能否堅持下去表示了深深的懷疑。
那麼，大客戶模式是否能夠解釋青島啤酒發展緩慢？是否是嚴旭女士離職的真正原因？弄清楚這個問題，不妨先回答另外三個問題。
三問大客戶模式
“大客戶模式”是不是一種倒退？
2005年青島啤酒開始推行“大客戶模式”時，行業內外驚呼一片，種種評論不絕於耳，最刺耳的莫過於認為青島啤酒出了一記敗招，其行為簡直是開曆史的倒車。今天，青島啤酒如果放棄“大客戶模式”，就是對錯誤的撥亂反正。
毫不客氣地說，很多持這種觀點的人，將“大客戶”與上個世紀的“坐商”簡單地對等了起來，沒能看到“大客戶”本身也是在不斷發展和演變的。雖然行業不同，市場化程度不同，“大客戶”的定義和職責也不盡相同，但“大客戶”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平台商”→“服務商”這個路徑發展的。在早已進入賣方市場競爭日益激烈的今天，大部分行業的“大客戶”早已從“坐商”發展到“行商”，領先一步的行業或者企業，“大客戶”也被定位成提供資金、物流和技術的“平台商”，更進一步成為隻提供某一項服務如物流配送的“服務商”。
因此，應該認真究查企業對“大客戶”的定位，放在整個行業發展大環境中考察其得失，而非片麵地以某一行業的發展或者截取某一個時間段的含義，進行趨勢判斷或成敗評價。
大客戶和廠家是不是對立對抗的？
今天多數行業中多數的“大客戶”，其“大”已不是當年的大包大攬：廠家隻需要提供產品，接下來的渠道開發、網絡維護、產品定價、物流運輸及售後服務等職能全由大客戶“一肩挑”。隨著市場競爭加劇和分工細化，今天的“大客戶”相較以往更加專注和專業，廠商之間的博弈已經開始遠離“廠大欺店”或“店大欺廠”，廠商一體化發展相互融合已經成為趨勢，二者要研究的是如何更好地梳理價值鏈，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂對抗。
廠家即便取消大客戶做渠道扁平化，將分公司和辦事處開到二三級甚至四級市場，仍然繞不過價值鏈梳理這一點，廠家的分公司相對於下線客戶，本質上仍然是“大客戶”，隻不過是出資人不同而已，是將廠家與大客戶的顯見矛盾轉化到公司內扯皮內耗而已。
大客戶和“精耕細作”是不是互相排斥的？
產品從廠家生產線傳遞到用戶手中的渠道，涉及產品、宣傳、促銷、資金、網絡、物流、倉儲和售後幾大方麵，廠家追求的是用戶能夠“願意買、買得到、買得好”，也是就品牌、渠道和售後；商家則希望產品“賣得好、賣得快、賣得順”，品牌拉力大、資金周轉快、售後有保證，由此看來二者的訴求在根本上是重合的。一款產品能在終端銷售上量，以上節點都不能短缺，無非是廠家退一步還是進一步。廠家退一步則需要由大客戶來代行部分職責，廠家進一步則取代了大客戶去“精耕細作”，這一退一進之間，體現的是廠家和商家對職能的分工和利益的分享。