青島啤酒實行的是“以品牌為核心的大客戶+微觀運營”的營銷策略，這一策略理論上說來深得“大客戶模式”的精髓，以品牌為拉力吸引鎖定大客戶，以一線業務人員劃區域定點定格“微觀運營”來倒逼和加壓大客戶，借用大客戶的種種優勢，又能對其有所控製。這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，隻是每個企業在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業在不同的時間去推行，結果往往差異非常大。
格力引以為豪的“區域銷售公司”銷售模式，是一波三折才發展起來。2001年，試行不過兩三年的這一模式在最早最成功的湖北和安徽銷售公司遇到了困難，兩個分公司借銷售公司平台和格力品牌搞“體外循環”，轉移銷售，或經銷其他品牌，經銷商為了利潤最大化無可厚非。
但是這影響了格力的利益，格力開始對此模式動手術：
首先，格力向各銷售公司注入資金，增持股份，加大控製力；
其次，各銷售公司董事長或總經理等核心管理層，由格力總部派駐，加強直接管理；
最後，對各銷售公司增發格力電器股票，將格力的發展與銷售公司進行深度綁定。
經此改造，格力的“區域銷售公司”模式成為獨步天下笑傲江湖的獨門武器，穩步增長連年稱霸空調行業。
美的空調在5年之後推行的“區域銷售公司”，其資本構成則以美的為主，核心經銷商入股為輔，這點與格力部分持股“區域銷售公司”，“區域銷售公司”又反向持股格力電器區別很大。產生如此差異，時機、品牌以及產品線多寡固然是原因，兩個母公司的產權歸屬不同應該才是最根本的——美的私人所有的性質，決定了其不需要像格力那樣將職能“完全”下放給區域銷售公司，也能做到靈活方便的市場操作和對終端的快速反應。從這點看，產權非私人、產品線更長以及品牌更大的海爾，選擇在各地建“大客戶”性質的獨資分公司，也有其必然性。
產生這些區別的原因隻有一個：廠家在價值鏈、利益鏈上的選擇不同，才會有廠家是進一步還是退一步的表象。不同的產權或企業架構必然產生不同的價值鏈，不同的廠家必然有不同的判斷及不同的利益追求，也必然會影響居於價值鏈上的配套、研發、采購、工廠、經銷商、終端平台或消費者的利益。
兼並、收購，大客戶、深度營銷這些都是表象，誰能看得清行業發展和自己的位置，選用適時適事的模式，誰能在誘惑麵前拿捏住分寸，不多進一步也不少退一步，將價值鏈和利益鏈設計得更加協調通順，最終贏得市場和贏得消費者，誰就會走得更快更遠，這才是關鍵。當那些外在的泡沫或者潮水退去之時，誰在“裸泳”將會一目了然。
以推行“股份製區域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調，表麵上看廠家是在一步步撤退，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在後麵頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細作到四級市場。
這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，隻是每個企業在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業在不同的時間去推行，其結果往往差異非常大。