廠家退一步還是進一步，也不能斷章取義地去看。比如以推行“股份製區域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調，表麵上看廠家是在一步步撤退，幾乎將區域內所有的職能全部交給了“大客戶”，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在後麵頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細作到四級市場。
回答完上麵三個問題，我們可以回答那兩個問題。大客戶模式雖是一種渠道戰略，卻也僅僅是一個市場工具，隻能是影響青島啤酒業績的一個因素，不可能是導致嚴旭女士離職的真正原因。
那麼，青島啤酒為什麼選擇“大客戶”？又是如何走這條路的？
青啤為何選擇大客戶模式？
青島啤酒當年推行“大客戶”製度時，有這樣一種說法：不在於它所帶來的這種操作模式會給未來的啤酒行業帶來什麼樣的影響和改變，而在於它第一次將“追求利潤”的企業終極目的表達得明晰化、公開化。
大客戶能和利潤掛鉤，是因為這樣操作有以下優勢：
第一，大客戶為區域內的主流客戶和商業資本，充裕的資本有利於市場開拓、提升銷量，這種資本具有先占性，可以加高其他公司的行業進入門檻。
第二，大客戶可以大筆回款囤貨，減少工廠資金占用，對下線分銷商來說有蓄水池作用。
第三，減少總部審批，加快了終端響應速度，能節省渠道中大量的沉澱利潤，如渠道促銷、終端促銷、銷售管理等費用。
第四，大客戶在各地的政府和人脈資源，往往是廠家分公司或辦事處缺少的，這種關係的開發和維護也需要不小的投入。
第五，很多大客戶浸淫市場多年，有著成熟的市場操作經驗，降低了溝通成本。
大客戶具備的以上五點優勢，廠家也可以完全具備或者通過特定的方式彌補加強，是否采用這種模式，取決於廠家的實力和行業發展情況。青島啤酒在推行“大客戶”之前，在國內啤酒業最先並購擴張，在全國各地攻城略地並購了大量中小企業。一方麵，青島啤酒為此支付了高昂的改造費用，另一方麵，從分公司到事業部管理層級過多，造成集團營業費用和管理費用急劇上升。不容忽視的是，急劇擴張帶來管理人員和業務人員的短缺，也讓青島啤酒背負了巨大壓力。
這也同樣說明，青島啤酒當年選擇“大客戶模式”無可厚非。當然，大客戶模式也存有弊端，廠家前進一步“深度分銷”也是利弊互現，在此不作分析。
都是為了“願意買、買得到、買得好”
嚴旭女士離職之後，也有分析認為嚴旭女士主導的“以品牌為核心的大客戶營銷”走的是“先做強再做大”道路，在與華潤雪花為代表的“先做大再做強”一派PK中完敗，特別在去年兩月內接連失手浙江西湖、河南維雪有關。
這種分析不無道理，但是忽略了一點，即：公司的並購戰略遠高於營銷戰略，大客戶和並購並無直接關係。在新一輪並購中超越青島啤酒的華潤雪花，同樣會麵對營銷模式的選擇，隻不過華潤雪花在與渠道合作中進了一步，最早推行“廠家主導的深度分銷”，將大經銷商轉變為大配送商，前麵已經分析，這與退一步的“大客戶模式”並無本質的區別，廠家如果再進一步，就走向可口可樂僅起物流運輸作用的“101操作模式”上去了。
啤酒行業存在物流分散、保質期短和低毛利等諸多限製，這製約了企業大麵積直營直供的可能，在渠道上更加依賴“中轉商”來連接消費者。這個“中間商”可以廠家自建，也可以發展經銷商，哪種方式更能滿足“願意買、買得到、買得好”這三個要求，就應該采用哪種方式。