（三）產能過剩驅動
如果說早期中國海外並購集中於自然資源行業的特征是由需求因素主導的話，那麼進入2005年海外並購的製造業崛起的行業特征則部分歸功於國內市場大規模產能過剩。中國長期的地區競賽式競爭導致各地在工業領域投資持續居高不下，據2014年社科院報告，中國“鋼鐵、電解鋁、鐵合金、焦炭、電石、汽車、銅冶煉、紡織、水泥”等行業產能過剩問題已經積累了近10年之久。產能過剩帶給國內企業更為慘烈的競爭、利潤率下降，這直接導致了過剩行業的龍頭企業走向海外市場消化製造業過剩產能。產能過剩行業內的具有競爭力的龍頭企業，通過海外並購，一方麵繞開了東道國的行業壁壘，另一方麵實現了對東道國的市場開拓。比如，三一重工、中聯重科等裝備製造龍頭企業即實現了對德國和意大利同類企業的海外並購，從而順利地進入了發達國家裝備製造市場。
（四）政府戰略與政策驅動
中國各級政府出台的各類走出去戰略與優惠政策是推動企業進行海外並購的重要因素。1999年中國政府提出了“走出去”戰略，鼓勵和支持有條件的企業開展對外投資，隨後這一戰略被寫入十五計劃成為國策。2002年，國家外彙管理局將100萬美元以下的海外投資項目和總投資額2億美元以下的項目審批權下放給地方政府，2006年，海外投資總額的額度限製被廢除。另外，國家商務部也出台了相應的支持、優惠政策在審批、融資等方麵給予便利，鼓勵企業走出去實施並購投資；各級地方政府為了響應國家層麵的戰略和政策，紛紛將鼓勵企業參與海外並購納入工作規劃，部分地方政府甚至給予實施海外並購的企業1：1的配套融資支持。正是這些國家戰略、部委優惠政策以及地方支持政策的疊加，推動了我國企業海外並購在2007年之後出現了井噴式的長期增長趨勢。具體從行業特征來看，2008年金融危機之後，中國裝備製造業在政府政策的協助下積極利用危機迎接新一輪的產業轉型升級，通過實施《裝備製造業調整振興規劃》，為中國裝備製造，企業實現海外並購獲取戰略性資源提供了充足的資金支持。
四、中國企業海外並購優化途徑
第一，製定科學的並購戰略、選好項目。企業要結合自身的經營戰略、資源優勢，明確企業開展海外並購的戰略意圖，將並購整合與企業國內發展有機結合起來。在宏觀上，不但要掌握被並購企業所在國法律、文化等製度環境，同時需要準確把握企業並購行業與我國對外開放的戰略調整方向是否一致。在微觀上，則應結合自身戰略定位選好並購項目，審視自身資源優勢與缺點，做好對並購對象的市場、業務範圍、財務狀況以及核心競爭力等方麵的盡職調查，並購優質資產與具有發展潛力的項目。通過海外並購利用更加廣泛、更高層麵的資源整合，實現企業由產業鏈低端升級到產業鏈高端。
第二，延長產業鏈、發揮產業協同效應。海外並購除了圍繞自身發展戰略之外，還需要結合產業鏈延伸來進行，避免並購不熟悉、不了解的項目，影響產業協同效應的發揮。海外並購企業必須具備行業前瞻意識，增強對全球經濟行業與市場趨勢的預判能力，避免並購未來無發展前進、無競爭力以及市場占有持續下降的夕陽產業。同時，對自身所處產業鏈的位置、功能進行精準定位，找準企業在產業鏈中最為薄弱的、需要補充的環節，再從全球相應的產業中尋找並購對象。這樣，才能更好地在發揮自身優勢的同時延伸產業鏈條，發揮海外並購的產業協同效應，取得令人滿意的投資回報。這方麵，國內企業可以借鑒萬達集團的海外並購戰略。通過海外並購，萬達逐步將形成“商業、文化旅遊、金融產業、電子商務”基本相當的四大板塊，卓有成效地延長產業鏈，徹底實現轉型升級。
第三，主動變革、培育國際化的人才與管理體係。海外並購之前，必須首先培養、儲備一批高素質、專業化的跨國經營人才隊伍。積極開展與並購相關的係列培訓，結合自身情況高薪聘請熟悉國際市場規則、具有國際經驗、掌握國際化管理與操作方法的國際化人才對企業的海外並購業務進行運作和管理。並購後，要主動加強對外派員工的培訓力度，促進外派員工與並購企業文化、管理製度等方麵的融合，穩定並購企業人才。要主動變革，建立起適合海外並購的管理框架，主動適應並購前、並購中、並購後的生產、研發、客戶維護以及品牌共享等需求。從而大大提高企業在並購中的主動權和話語權，提高企業並購後與海外企業的整合成功率，最終提高企業跨國並購的能力和績效。
第四，內外兼修、合作雙贏
企業實行海外並購需要同時利用好國內和國外兩支力量。在國內方麵，海外並購企業可以積極尋求與並購谘詢機構、私募基金合作，準確了解、評估並購對象的經營與財務等風險，充分比較內部融資、外部融資方式的利弊，選擇並製定合適的融資方案。通過與國內相關企業的合作，讓國內相關企業在中國企業海外並購過程中實現投資增值、價值成長共贏。在國外方麵，企業海外並購後，應該積極學習、整合被並購公司管理製度、專業的管理團隊、高端市場營銷體係以及科技研發係統等，實現經營戰略統一、國內與國內市場份額互補、產業鏈升級互動，提升並購企業的整體效益、品牌、國際影響力和競爭力。