（一）財務評價的調整視角
1991年，思特恩公司提出了經濟增加值（EVA）指標，以調整原有的財務指標。EVA又稱經濟利潤，是指扣除了股東所投入的資本成本之後的企業真實利潤。傳統的利潤指標隻彌補了負債資金的成本而沒有彌補權益資金成本，因此不能真實地反映企業整體業績。作為一種基於戰略管理的業績評價方法，EVA也強調非財務指標在溝通和聯係中的作用，它將非財務指標作為部門和員工易於理解的價值創造動因，隻不過是沒有將其作為評價指標而已（Jensen2001）。由於經濟增加值是為滿足股東財富最大化而設計的，因而更適合上市公司使用。
雖然在我國飯店業中上市公司不太多，采用EVA評價方法似乎缺乏普遍性，但是這種方法展現的戰略思想還是對飯店企業有一定啟發的。我國飯店大多數是國有飯店，長期以來缺乏投資效益的意識，不計成本的盲目投資和亂投資的現象比比皆是。經濟體製改革之後，雖然逐漸樹立了市場意識，但依據傳統的利潤核算方法，容易誤導投資者，導致盲目投資行為。由於忽略對權益資本的核算和控製，再加上認為飯店隻有靠高檔裝修才能贏得顧客的青睞，於是缺乏文化品位和文化主題的大量資金投下去後，並沒有換來顧客的到訪，但隻按照負債資金成本進行核算後，似乎虧損不是太大。這樣高估了所有者的利潤，降低了經營管理者的責任心，誤導盲目投資行為，也損害了其他利益相關者。所以飯店要借鑒EVA的思想，改進效益管理實踐。
（二）財務評價的補充視角
補充視角側重於對財務評價不足之處進行多方麵的補充和完善，是在財務評價基礎上的內容增加而不是替代。這裏介紹兩種補充視角下的評價方法。
一種是由麥克奈爾、林奇和克羅斯與1990年提出的業績金字塔，該方法著重強調了企業戰略在確定業績指標中所起的重要作用，反映了戰略目標與業績指標的互動性，揭示了戰略目標自上而下和經營指標自下而上逐級反複運動的層級結構，為正確評價企業效益作出了貢獻。
該評價模型將企業戰略分為4個層次，即公司、業務單位、業務經營係統和作業中心戰略，公司戰略位於最高層，由此產生企業的具體戰略目標，在企業內部逐級傳遞，作業中心則在該戰略目標指引下建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。
從該模型的4個層次來看，雖然在財務業績指標之外，增加了一係列非財務指標，在一定程度上反映了對企業效益評價的綜合性和係統性，但由於沒有形成可操作性的評價體係，尤其是缺乏對飯店這類服務性企業業務經營特征的反映與評價，因此相對於另一種評價模式即平衡計分卡來說，業績金字塔模型的應用不是太普遍，但它提供的思路應該說還是有一定啟發作用的。
另一種評價方法就是平衡計分卡。這是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭和波士頓的顧問大衛·諾頓兩人共同開發研究的針對財務評價指標的缺點而提出的一種綜合績效評價體係，其標誌是1992年兩人在《哈佛商業評論》上發表的一篇文章“平衡計分卡——驅動績效的評價指標體係”(Robert S.Kaplan and David P.Norton.The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance.Harvard Business Review.JanuaryFebruary 1992：71-79.)。在經過4年的平衡計分卡實踐後，他們於1996年在總結的基礎上又出版了《平衡計分卡》一書，豐富了該理論的內容，使之成為被廣泛接受和采納的一種管理工具。
平衡計分卡從4個維度評價企業，其中財務維度是企業已采取行動所產生的結果，而顧客維度、內部流程維度和學習與創新維度是未來財務績效的驅動因素，他們在企業願景和戰略指導下共同組成企業綜合評價體係。
四、飯店企業效益的綜合評價
經濟全球化背景下，飯店企業生存與發展的環境日益複雜，且多變，效益實現的驅動因素也在發生著變化，飯店要實現最大化效益目標必須從源頭做起，從內部培育核心競爭力，從外部建立良好的顧客關係，構建內外相聯、因果相扣、遠近呼應、高低銜接的綜合效益評價係統。
綜合評價之內外相聯——飯店效益的取得既離不開對外經營的成功，也離不開有效的對內管理，正如人們常說的那樣“成在經營，敗在管理”。對飯店效益的綜合評價要符合內外相聯的要求，不僅對飯店滿足外部顧客（股東和顧客）的情況進行評價，而且要對滿足顧客需要的內部關鍵要素（業務流程及其員工服務能力）進行評價，這樣才能建立基於自身能力增長的市場競爭優勢。
綜合評價之因果相扣——財務效益是飯店經營活動的結果，產生這種結果的動因是基於不斷創新的良好的服務態度、優異的關鍵時刻、完美的流程協調及其忠誠的顧客群體，由此形成飯店效益產生的因果利潤鏈，其因果關係所示。
飯店對以下問題的思考可以幫助構築因果關係鏈：在財務維度上思考“各項財務目標與指標是否描述了我們將如何滿足股東對我們的期望”；在顧客維度上思考“各項顧客目標與指標是否反映了我們實現財務目標的價值定位”；在內部業務流程維度上思考“為了實現顧客和財務目標，我們是否明確應該擅長的關鍵內部業務流程，如果這些指標都如願達到目標，那麼顧客和財務成果是否就有相應的改善”； 在員工學習與成長維度上思考“員工學習與成長維度的各項目標與指標是否描述了有助於我們擅長各項內部業務流程的技能、信息基礎設施和協調一致性”。(（美）保羅·尼文著.平衡計分卡——戰略經營時代的管理係統.第1版.胡玉明等譯.北京：中國財政經濟出版社，2003.162頁。)
綜合評價之遠近呼應——遠即指戰略方麵，近即指日常運營方麵，遠近呼應即戰略評價與日常運營評價相結合。平衡計分卡強化了戰略實施中的一條根本原則：管理者必須將企業的各項戰略轉化成體現在平衡計分卡中的顧客、內部業務流程、學習與成長、財務等4個維度的各項目標、指標和初始行動。如果將平衡計分卡看作是一種戰略管理係統並將其與預算、報酬等重要的管理過程相結合，則有助於克服戰略實施過程中的種種障礙。
綜合評價之高低銜接——平衡計分卡主要幫助企業組織克服兩個基本問題，即有效地評價企業組織的績效和成功實施戰略。這兩個問題的解決都需要在組織內建立從高層到基層相互銜接的運行係統，戰略的製定起始於高層，但戰略的實施卻離不開基層員工對企業戰略的認同和執行，因此評價係統必須與高層的戰略意圖相吻合，評價係統和評價指標就像指揮棒一樣在引導基層員工的行為取向，平衡計分卡就是實現高低銜接的橋梁。