（2）成本費用指標：主要考核飯店控製成本費用的能力及其結果。在收入一定情況下，成本費用控製的好壞對飯店利潤的影響很大。由於成本的發生與業務量的多少是有關係的，所以在評價成本費用絕對額的同時，要評價成本率、費用率的高低，以利於與標準的比較和判斷，最終判斷控製的效果。
（3）利潤指標：主要考核飯店通過經營活動創造利潤的數量和創造利潤的能力，利潤指標一般包括絕對值指標和相對值指標。絕對值指標如利潤額的高低，利潤越高，通常認為效益就越高。但是它忽略了一個問題，就是高利潤是以什麼代價換取的，如果利潤高是以高成本代價換取的，那麼這種高利潤就是不足取的，這也是為什麼在不同飯店間進行比較時不能隻看利潤額指標的原因。因此，有必要考核飯店利潤的相對值指標，這類指標包括營業收入利潤率、成本利潤率、總資產報酬率、所有者權益收益率等。這些指標反映了飯店創造一定收入或耗費一定成本、總資產或所有者權益後創造的利潤高低，綜合反映了飯店增收節支能力和資產管理能力，運用相對值指標可以在不同飯店間進行相應的比較和分析。
（4）資產運行效率指標：主要考核飯店資產運用效率和資產管理能力。飯店提供服務需要投入大量資產，無論是流動資產還是固定資產，其利用效率高低反映在資產周轉速度上，周轉速度快就可以減少資產占用量和資金占用成本，從而提高飯店效益。一般來說，衡量資產周轉效率的指標主要有應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率和總資產周轉率。
（5）資金指標：主要考核飯店調度、籌措資金進而節約資金成本的情況和能力，飯店是資金密集型企業，對資金的需求量很大，資金來源無外乎自有資金和負債資金，對自有資金管理效果通過資本保值增值率進行考核，對負債資金管理效果通過一係列償債指標考核，主要包括流動比率、速動比率（考核短期償債能力）和資產負債率、所有者權益比率等（考核長期償債能力）。
2.對飯店企業財務評價指標的評價
財務評價指標在企業效益評價中被長期使用，一定有它的優點，正確地認識這些優點，便於我們在保留其優點的基礎上對其進一步完善。財務評價指標的優點主要體現在客觀性和可比性上。因為財務指標是依據曆史數據計算出來的，而這些數據又是建立在會計準則基礎上的，因此數據便於獲取，指標便於比較。
也正是由於財務指標來源於曆史數據，才產生了它的滯後性缺點，不利於飯店對未來經營狀況進行預測。在飯店經營環境日益全球化，飯店競爭越來越激烈的情況下，飯店競爭內容和手段已有很大變化，人們發現僅用財務指標評價飯店績效已不能適應經營活動對評價的需要了，財務評價的缺點受到越來越多人的批評，這些批評主要體現在以下幾方麵：
（1）未能與飯店戰略目標和對經營資源配置的需要聯係起來。在新經濟時代，飯店能否成功就是看其能否靈活運用戰略管理來將各種資源變成社會所需要的產品和服務。戰略管理是飯店發展的首要問題，因為隻有解決了飯店向何處發展的問題，才能有的放矢地把資源配置到最需要投入的地方，才能實現飯店預期的效益目標。然而，實踐中許多企業，尤其是眾多的單體企業，缺乏對戰略管理及其有效實施機製重要性的認識，由卡普蘭和諾頓(卡普蘭和諾頓是平衡計分卡的創立者。)提供的資料顯示，隻有10%的組織實施他們的戰略，即使是在這10%的組織中，還存在著種種實施戰略的障礙：遠景障礙（隻有5%的工人理解戰略），人員障礙（隻有25%的管理人員享有與戰略相關的激勵），管理障礙（85%的管理團隊每個月討論戰略的時間不足1小時），資源障礙（60%的組織沒有將戰略和預算聯係起來）。英國的瑪格利特·梅將這些障礙以方式表現出來，可以幫助我們更好地理解戰略及其實施與財務評價間的脫節：
這些問題在飯店企業同樣存在，尤其是我國的飯店企業，受管理體製和運行機製的約束，管理者普遍缺乏戰略管理的頭腦，短期財務評價就是效益評價的全部，恐怕還有一些飯店連真正的財務評價都還沒有實行。飯店作為服務型企業，其服務產品需要通過服務員工的服務行為，將服務價值傳遞給顧客，而不了解飯店戰略目標和要求的員工很難實現這種價值傳遞，在競爭已進入文化競爭的階段，顧客感受不到需要的消費價值就很可能就會流失掉，缺乏顧客支撐的飯店無法實現保持市場競爭優勢和產品價值增值的目標，效益評價的結果自然不會好；另外，在傳統的以預算為先導的效益評價中，為控製成本，常規定所有的部門按規定的比例降低成本，這種“一刀切”的做法忽略了各部門的不同作用、不同情況對資源配置的不同需要，往往在實現短期財務績效的同時損害了飯店企業未來的健康發展。
（2）不能很好地適應當今飯店創造價值的新需要。傳統的財務指標隻注重衡量飯店有形的物質資產的價值及其利用效果，不能提供對無形資產的價值評價，尤其是驅動飯店效益提高的軟要素的作用常常被忽略，如飯店企業文化、客戶關係、供應商關係、客戶信息庫等都對飯店價值創造發揮著關鍵的作用。傳統的財務指標能夠對飯店過去的行為結果作出總結，卻對飯店未來經營走勢缺乏解釋力，而飯店要在競爭中生存，更需要提升無形資產價值以競爭未來，因此需要我們拋開用後視鏡開車的傳統思維模式，關注那些更為重要的新的價值驅動因素。
（3）不適應飯店各部門需要精誠協作共創價值的經營需要。傳統上認為，隻要涉及財務的工作就應該由財務部門來做，各經營部門隻需做好服務接待，完成財務下達的指標就可以了，這種財務與經營兩張皮的做法割裂了兩者間的緊密聯係，使財務評價難以真正反映飯店實際經營狀況。如有些飯店預算編製完全由財務部根據上一年完成情況來計算下一年指標，各部門沒有權利或沒有能力參與預算指標編製，待預算指標分解下來後，又感覺偏離飯店實際，要麼各部門怨聲載道，要麼年終調整預算指標，或者為使預算更有利於本部門需要，彼此間無原則地爭奪資源，服務中互相拆台而不是互相補台，致使呈現給顧客的是支離破碎的服務感覺，嚴重地影響了飯店效益的提高。
三、飯店企業效益評價的新視角
既然飯店效益評價的財務指標有不足之處，那麼如何尋找一種新的評價視角就成為飯店效益研究中的重要問題。實踐中，人們不斷探索對財務評價指標進行完善和修正的新途徑，到目前為止，這種完善和修正工作基本遵循兩條思路展開：一種思路是所謂的“調整”思路，調整的壓力來自於外部資本市場和股東財富最大化的需要，如將利潤指標調整為經濟增加值指標；另一種思路是所謂的“補充”思路，也就是用非財務指標補充財務指標的不足，用戰略管理的長遠目標補充財務評價的短期目標的不足。