2009年，顏豔春和他的團隊應IBM之邀，前往美國總部參觀。這一次，站在“巨人肩上的小矮人”也有了成為百年老店的想法。站在IBM“THINK”價值觀牆麵前，顏豔春思緒良多，“為什麼一個企業曆經一百年仍能保持如此旺盛的生命力；為什麼它總能做出超前一小步的戰略決策？正是這種提前感知的能力，最終成就了百年偉業。”
從美國回來後，顏豔春多次和他的團隊開會總結，究竟什麼才是一個企業基業長青的秘訣，最終，他們得出這樣的結論——企業百年長壽的基因是如達爾文基因般應時而變，不斷地根據外部市場的改變調整自身的業務重心與策略，根據市場的變化而隨時調整自己的業務方向。
“時刻準備著，改變自己的一切，除了這些信念之外。”這是1962年IBM前總裁小沃森演講時的一句話，這句話恰恰詮釋了IBM持續成長的動力所在，那就是不斷地遵循信念而勇敢改變自己。IBM誕生之時，除了生產打孔卡製表機外，還生產鍾表、秤甚至奶酪切片機。在此後的100年裏，從第一個磁盤驅動器到內存芯片，從個人電腦到超級計算機，從軟件服務到解決方案，IBM一直在尋求改變。
顏豔春認為，達爾文的變化基因決定了企業能夠在產業變化之前，提前洞察到未來新的願景，然後提出新的使命，從而帶領整個團隊甚至整個生態圈不斷往前走，IBM具備了這種基因。
其實，富基融通是中國企業的一個標準成長樣本——從“小個子”變成上市公司，從偏安一隅到擁有百年老店的視野和高度。中國企業要成長為百年老店，首先必須具備不斷迎接變化和不斷改變自己的勇氣，而在這種變化基因的培植過程中，還將麵臨多次轉型和抉擇，把握住了轉型才能把握企業不斷前進的方向，那麼，IBM數次險象環生的轉型又將給中國企業帶來怎樣的效應？
轉型
中國企業迫在眉睫
成立於1968年的陝西鼓風機集團（簡稱陝鼓集團）是中國風機行業排名第一的企業，擁有總資產近35億元。2009年前後，陝鼓集團開始進入戰略轉型的關鍵點——麵對客戶日益強烈的解決方案需求，隻靠以前賣壓縮機的產品思路已經行不通了，陝鼓集團需要向綜合性的解決方案提供商轉型。
2009年，許正的職業生涯也發生了很大變化——應陝鼓集團董事長的邀請，他辭去IBM西安分公司總經理的職務，離開了服務11年的IBM，出任陝鼓集團副總經理，專職從事集團的戰略轉型。
在陝鼓集團的兩年時間裏，許正主要做了三件事：一是確立了陝鼓集團未來5𞄠年的戰略規劃，並且在集團內部從上至下達成共識，這也是許正最為驕傲的成就；二是幫助集團建立戰略管理體係；三是幫助集團向服務轉型，為全麵的服務體係打下基礎。
如今，已是通用電氣中國區副總裁的許正回憶起在陝鼓集團以及IBM的時光，對中國企業的轉型感慨良多。“中國企業的轉型變革迫在眉睫。”許正非常堅定地說。
事實確實如此。“十二五”規劃將經濟發展方式的轉變定為國民經濟下一個五年的主題，這也就意味著延續了30年的中國經濟發展模式已經走到了盡頭，在全球化浪潮的裹脅下，誰也逃不掉產業的再次分工，每個企業都將麵對消費者需求、產業結構及產業鏈價值重新分配的變化。
這也是為什麼陝鼓集團不惜砸下重金，花費如此大的精力在全集團範圍內重新梳理企業戰略的原因。不過，陝鼓集團已經是中國企業轉型的先行者，而更多企業則處在迷茫觀望階段。
企業膠著不前的原因很明顯——轉型勢在必行，可是該怎麼轉，向哪裏轉？其實，IBM 100年的曆程本身就是不斷轉型和變革的曆程，數次曆經絕境，數次力挽狂瀾。今年年初，IBM在總結一百年的經驗時將其總結為“善工、善製、善世”——堅持科技創新，這是善工；始終保持企業創新變革及持續轉型的本質，這是善製；善世則蘊含著對未來的思考，貢獻社會，共建和諧。
今年1月，IBM 負責企業轉型的高級副總裁Linda Sanford專程飛赴北京，與媒體共同分享了IBM轉型的精髓。Linda Sanford特別強調了推動IBM成功轉型的三大引擎——流程改變、IT技術和企業文化，“這三個關鍵要素將決定著企業轉型的生死存亡。”
在與《計算機世界》報記者交流時，Linda Sanford非常強調企業文化，“要讓每一個人學會擁抱轉型，這也是IBM的存亡之道。”而流程改變和IT技術則是相互交織、同時進行。作為世界領先的IT企業，IBM往往把最新的研發技術應用在企業的流程轉變中，“僅有新的技術並不能實現變革或修正有缺陷的流程，但它可以加速進程，並且讓人們有所作為。” Linda Sanford這樣理解IT技術在企業轉型中的定位。
那麼，具體到中國企業，如何從IBM的轉型變革中得到啟示？先後供職了兩家百年企業、又在中國企業經曆過戰略轉型的許正對此感觸頗深，他還特別將自己10餘年的體會集結成書，並於去年出版了《與大象共舞——向IBM學轉型》一書。
在接受記者采訪時，許正認為，具體到微觀層麵，企業應該向兩個方向調整，一是調整治理結構；二是調整管理結構，這是一個成熟的企業所必備的兩大結構。治理結構主要是股權變化，特別是從國有控股變成股權多元化，中國企業麵臨著很多“中國式”難題，而恰恰是由於治理結構不完善導致管理結構的畸形。
“如果說治理結構不是一個企業所能撼動的，那麼企業可以選擇從管理結構突圍。”許正強調，正如他在陝鼓集團的實踐，管理結構上的突破在於引入戰略管理體係，這恰恰是中國企業所缺失的。“戰略管理體係不是垂直線條、行政命令的單向管理，而是一套完善的授權和財務管控體係，分權管理是放手，財務管理是收手，一放一收從而達到平衡。”許正這樣解釋。