正文 淺談房地產企業目標成本管理(2 / 2)

3.5成本效益原則。通俗理解就是不均衡的使用成本即“好鋼用在刀刃上”,強調“用好每分錢”、“花小錢辦大事”。傳統的成本管理強調節約和節省,片麵地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生。但是,從成本效益觀念看待成本,應從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性、合理性,即以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的適用價值,為企業獲得更多的經濟效益。

4房地產企業目標成本管理中可能存在的困難及相應對策

4.1目標成本製定過程中存在的困難及相應對策。目標成本管

理是全員、全過程、全要素和全方位的全麵的成本管理。現實中,推行中往往出現瓶頸:人人都企圖討價還價而將目標數字壓低,每個部門和個人創造的可能是最低產出!目標成本的製定應該承擔起全部門、全員工積極參與、高效協同的價值最大化管理角色。根據目前的市場狀態及房地產業的發展,製定目標成本也不是的簡單的製定好一個數字,而是在項目開發的不同階段會漸進明晰,從土地投資論證到工程實施,會形成多個版本。如將目標成本劃分為土地版、啟動版、方案版、執行版多個版本。力求製定合理的目標成本,用好每一分錢。

4.2目標成本執行過程中存在的困難及相應對策。目標成本要有效的執行還需要目標成本組織機構及合理的合約規劃。近年來,不少地產企業模仿標杆企業在集團和區域兩個層麵建立運營中心,而為了提高運營的權威性,讓運營部門不至於最終淪為數據統計部門,會把一些功能如預算、成本、工程等納入運營。隻是為了模仿標杆企業,而不是找到適合自己企業的組織機構。

對於地產項目而言,所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始,因此從某種意義上說“合同管好了,成本自然可控”。合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類,進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”是將成本控製任務具體轉化為對合同的嚴格管控,實現了對“項目動態成本”的有效管控。根據企業管理的成熟度而定,可以在項目啟動階段的目標成本編製及審批後進行合約規劃的編製。如果管理精細度還沒到達這一步,至少應在目標成本最終確定後進行編製。這樣就可以從合同簽訂環節、合同執行環節、合同付款環節嚴格執行目標成本,實現有效、動態目標成本管理。目標成本的執行圍繞合同管理進行,用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控製,並使用預警和強控指標做出動態監控,真正做到動態成本管控。

4.3評估成本業績的困難及相應對策。該如何設計有效的關鍵績效指標,為業務線指引正確的行動方向,激發下屬各業務部門的熱情呢?毫無疑問,製定具有針對性的績效考核指標體係是績效管理工作的重點,也是難點。成本和采購作為房地產企業中的重要專業部門,其關鍵業績指標的設定無疑是重中之重,因此關鍵業績指標的製定在支撐企業戰略選擇的同時,應該直指成本和采購的業務核心,讓關鍵業務績效指標一針見血,一劍封喉。不同的企業應該根據戰略選擇、產品標準化、競爭優勢等視角,選擇可以中長期驅動和支撐戰略選擇的關鍵業務績效指標。[4]績效考核是企業管理“乘數效應”的源動力,關鍵指標選擇好壞,往往可以影響一條甚至多條業務線對企業戰略目標的有效支撐,因此選好關鍵業務績效指標,是對戰略目標最好的落地和執行!

參考文獻

1 目標成本管理

2王滿.保利地產的目標成本管理.財務與會計

3王淑榮.房地產企業目標成本管理研究.碩士論文,2007.6

4鍾洪濤.關鍵KPI:牽住成本與采購管理的“牛鼻子”.明源IT&地產,2012-10(48)