3.4發展的需要
目前，企業普遍實行的項目管理注重計劃和執行並提交最終產品，往往會忽略項目整體中多項目部間的衝突管理與關係協調，對一個項目單位來說，管理層注重的是項目發展與企業戰略的步調一致，更加注重項目的效益和企業的發展是不是一致；而企業操作層更加看重的是項目的速度，對於企業的戰略比較模糊，項目片區化管理的提出正好解決了這個矛盾，一是使得操作層的工作目標向著與管理層一致的方向發展；二是隨著工程項目的大型化和企業承擔項目的增多，項目片區化管理為企業解決組織發展與項目管理矛盾提供了方法。
4.典型案例分析
4.1 貴州興義片區輸電、變電總承包項目
公司通過市場開發中標該片區的區輸電、變電總承包項目，該項目分一、二、三期建設，總投資約29億元人民幣，由13座變電站和約410kM輸電線路構成。該項目采用片區化組織管理模式，成立一個片區總承包項目部，項目部下設工程部、采購部、商務部、綜合部並配置相應的專業人員，從該片區項目的實施策劃到項目竣工移交等全方位進行項目群的管控。目前一期工程已投運，二期工程已完成工程量的80%，工程項目管理規範，流程和協調暢通，取得了較好的經濟和社會效益，被業主推稱為“興義速度、興義質量”。三期工程因有在一二期工程的良好表現，得到建設單位、當地政府等各方的高度肯定，三期工程項目繼續由我司承建。
4.2鄉城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設管理項目
該項目為公司代表國家電網公司四川分公司行使建設管理，三個項目總投資約48億元人民幣，由4座500kV變電站和483KM線路構成。因該項目為國家重點工程項目，對企業和社會都有較大影響，公司高度重視，起初為加大項目的管控力度，分別組建了三個建設管理項目部行使對項目的管理，各項目部均由10～12位專業人員（含項目領導）構成，但在實施過程中出現了多頭管理和多頭協調等，工作效率不高，尤其是分包單位和業主多頭管理和對接，公司經過認真分析，結合我們主要職責是代表建設單位行使建設管理這種情況，在征得建設單位認可的情況下公司果斷將三個項目部進行整合，實行片區管理模式，進行資源優化，采用由片區項目部統一領導和協調下的專業負責製，由各專業負責人負責片區專業工作管理並對項目部負責，新成立的項目部共計15人確順利完成了對項目的有效管控，目前該項目已全部竣工投運。該項目得到建設單位及社會各界的高度肯定，也取得了較好的經濟效益和社會效益。
5.結束語
工程項目片區化管理僅是工程項目管理模式中的一種，它既不具備唯一性，也不具備不可代表性，企業可根據項目區域的特點進行比選，但工程項目實行片區化管理，對資源有限的企業、工程項目集中的區域、工期要求較高以及交叉作業較多的工程項目是非常有效的管理模式，企業資源能充分利用、複合管理人才的培養、企業和業主效益最大化等都將取得明顯成果，對提升企業市場競爭實力和工程公司型企業文化的建設具有一定的推動作用。