“永不自滿，永遠追求卓越”，這樣的企業文化提醒所有微軟員工時刻保持一種自我批評的勇氣和精神。我有一次在北大演講，題目是“如何做一個演講”。演講結束後，有位同學問我：“你能評價一下自己哪裏講得不好嗎？”我至今仍對那位同學和他睿智的提問記憶猶新，他的問題提醒我，隻有勇於自我批評的人，才能在別人麵前有足夠的說服力。比爾·蓋茨就是這樣一個善於做自我批評的人。例如，有一次比爾·蓋茨從印度回來後，說印度某公司在電子政務領域走在了微軟前麵，他要求微軟公司的相關部門向印度公司學習。正是因為有這樣一個永不自滿的領導，微軟公司才在軟件研發領域取得了巨大的成功。
美國的人才優勢
以人為本
在信息時代裏，人才的價值尤為重要。我們可以想像一下，工業時代裏，一個優秀技工和一個普通技工的收入差異不會很大，但在信息時代裏，一個高級程序員和一個普通程序員的收入差異可能高達五至十倍。微軟公司剛起步時，比爾·蓋茨為早期的微型計算機編寫BASIC語言解釋器，他寫出的解釋器可以在64KB或更小的內存中運行，這在當時是一個了不起的成就。從某種意義上說，是比爾·蓋茨的天分造就了後來的軟件巨人——微軟公司，比爾·蓋茨的成功充分說明了人才對於信息產業的重要性。
美國社會堅持以人為本的用人理念，幾乎所有高科技企業都把人才視為自己最可寶貴的財富。例如，微軟公司總裁兼CEO史蒂夫·鮑爾默就擁有一本獨特的《人才報告》，該報告中羅列了微軟公司600餘位高級人才的背景、履曆、工作記錄和考評結果。史蒂夫·鮑爾默經常在入睡前翻看這本《人才報告》，以便研究每位高級人才的長處和不足，為他們在公司內的發展設計最好的路徑。
任人唯賢
美國企業強調任人唯賢。在此方麵，微軟的成功經驗包括：鼓勵管理者雇傭比自己更強的人才；使用嚴格的人才錄用和評估過程；對所有員工一視同仁，領導堅持以身作則等。這些行之有效的用人製度切實保證了微軟能夠將全世界最優秀的IT人才彙聚在公司內，為公司的長遠發展提供有力的支持。
例如，IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士此前加盟微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追蹤他至少五年了。逢年過節時，我總會給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。最終，當我知道他想離開IBM時，就果斷地邀請他到微軟來。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發現人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。
人盡其材
微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。史蒂夫·鮑爾默就對每一個中層管理者強調，你們管理的人才不屬於你們自己，而屬於整個公司。當發現某個人適合新的崗位時，史蒂夫·鮑爾默會直接躍過他的主管領導，做出人才調動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內部的人才流動比較頻繁，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。
微軟公司還專門為人才的發展設計了“雙軌道”機製。在一般的公司裏，當一個員工表現非常出色時，領導會讓他在管理軌道上發展，先做經理，然後做總經理，再做副總裁，等等。不過，並不是每個人都適合從事管理工作，有的人就希望在技術的道路上鑽研下去。為此，微軟公司既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展，甚至還允許員工在某個軌道上嚐試失敗後，轉入另一軌道發展。例如，微軟公司就擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的“雙軌道”政策從製度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
多元化的人才體製
美國的人才體係是多元化的，在美國的企業中，不同類型的人才都能找到自己的位置，獲得足夠的發展空間。例如，在微軟這樣的軟件企業中，研究人員、工程人員、架構人員、測試人員、支持人員、可用性保障人員等不同工作角色協作完成項目研發任務，管理人員、業務人員、市場人員和流程控製人員等各類人才共同保證公司管理和經營的正常有序。在微軟公司裏，不同的人才都能憑借自己的努力，獲得他人的尊重和認可。