“我不能為了自己方便，違背自己的價值體係，到最後自己覺得更難受。”他說。
有所變，亦有所堅持
但無論如何，原來草創時期的那種哥們義氣在新東方已經越來越少了。作為一個上市已8年的公司，而今俞敏洪率領下的新東方，在管理上越來越呈現出秩序化和規範化。
一個很重大的改變就是，所有重要部門都在逐漸落實信息化、標準化、係統化、流程化。現在，新東方已經能測算出任何一個教學點所有的成本費用及其盈利點，並平均到每一個教師需要多少個學生才能持平，才能盈利。這是之前做不到的。為配合這些改善，最近幾年，新東方每半年就會調整一次組織結構。一些不適應精細化管理模式的人也會被換掉。
但是，俞敏洪並沒有因為企業進入新的發展階段而顛覆過往。實際上，在新東方，一些階段性特色被加以改良，而曾經的好做法則得以保持。
就在今年教師節前，俞敏洪帶著16名新東方校長去爬了泰山，他們在深夜12點爬到山頂，興奮地喝酒、唱歌。俞敏洪認為，兄弟情義一旦越過了管理界限就會產生很多本來不應該產生的問題，分散大量精力。如今新東方的管理已層次鮮明，但兄弟情義依然得以保留，江湖色彩仍在。曾有人質疑，在一幹老兄弟退出管理層後，挑戰俞敏洪權威這事，已經沒有人能或者敢了。但俞敏洪顯然在極力保持新東方原有的文化特色。他做的最多的事情就是時不時請校長們吃飯聊天，或者帶大家“團建”，目的是把自己對事情的看法傳遞給大家，且讓大家之間產生統一的文化與自醒。
而就在《中外管理》采訪的現場，年輕的帥小夥呂偉勝正認真傾聽，隨時記錄，他是杭州新東方學校的校長，正在充任俞敏洪的臨時助理——選擇有管理才能的校長來身邊實習，是俞敏洪觀察管理者的工作方法，大概每半個月到一個月輪一次。他也同時期望，以此加強新東方的團隊精神。“我對新東方管理文化的一致性是特別在乎的。”俞敏洪認真地強調。
任何決策不搞“一言堂”也是新東方得以保留的傳統之一。新東方有個總裁辦公會，也就是公司最高決策會，全然沒有權力大小之分，就是簡單的一人一票，俞敏洪也僅有一票。如此規則的結果就是，俞敏洪本人的很多決策都曾因被反對而落空，而有些決策在事後被證明是正確的，這真讓他惱火。
一個最典型的例子是關於幼兒園業務的。早在2008年，俞敏洪就提出要大力發展幼兒園業務，但大家討論認為，這屬於正規化教育，而非新東方的培訓主業。但後來，幼兒園業務受到社會廣泛認可，發展迅猛。而2013年新東方再次提及此，最好的時機已經過去了5年。
“如果新東方那個時候行動，現在（幼兒園）可能已經有幾百家了。”俞敏洪有些遺憾地說道。
遺憾歸遺憾，製度不能變，而且相當鐵麵。新東方近些年來發展迅猛，對人才的渴求不言而喻。其內部也有舉薦機製，但規矩是要通過七人裁判機製。如果你推舉一個人，半數以上同意你用，出了問題你不用負責任，因為是集體決策；但若非如此，你仍極力堅持也可以，可一旦此人被任用後不合格，你就要承擔“過失”責任。之所以這樣做，為的是既尊重每個人對人才的獨立判斷，又確保效果。
俞敏洪就曾力排眾議推薦了一個校長，結果事後證明此人完全不能勝任，俞敏洪因此被扣掉了兩個月的工資。“我為什麼會舉薦失敗呢？因為我和這個人其實隻見過兩次麵，表麵印象好，後來發現並不一定是真的好。”他反省道。
俞氏選人用人法則
當然，猶如當年瞄準徐小平和王強一樣，大多時候，俞敏洪慧眼獨具，在選人和用人上頗有一套。精神領袖考驗的不僅僅是自身的能力，更是建設隊伍的能力。
現任新東方國際總裁兼CFO謝東螢的加盟和成長，無疑是最好的例證。
2005年，新東方上市之前，急需一名中流砥柱式的CFO，謝即於當時加盟。這位擁有斯坦福大學工程專業理學學士學位、哈佛商學院工商管理碩士學位及加州大學伯克利分校法學博士學位的高材生，在此之前已經積累了豐富的法律和投行經驗。
不過當初麵試的時候，在幾個光芒四射的候選人中間，謝東螢並非新東方高管層所期待的那麼出眾，他甚至因其貌不揚，遭到一些女董事的排斥。但俞敏洪卻出人意料地留下了他，而且一開始就答應給他股權。“幹了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3年到5年。”隨後，俞敏洪向董事會申請，又給他加了一倍的股權。董事會認為太高，俞敏洪卻堅持，隻要謝東螢在，新東方一定會順利上市，上市以後，股票也一定不會有大波動。他相信這是個地道的人才。