賈鋒這幾年明顯感覺到企業出現一個要命的現象——中高級管理層的流失率特別低（每年1%左右），而基層員工的流失率特別高（每年20%左右）。其實這與華耐堅持10多年的精英化股權製度有關——除了企業核心決策層的30人持普通股以外，670位經理級以上員工每人持有崗位期權股。
“企業內部既不能製造差別，更不能過多地拉大差別。”賈鋒總結說。但華耐內部貧富差距拉大的同時，“內部已經出現了對立。”賈鋒說，比如幹部中出現損害公司利益、貪汙腐敗的行為。同時，企業政令不通，基層員工消極怠工，老覺得領導是上層集團利益的代表，是來要求和命令他們的。
“從滿足大眾深層次心理需求的角度講，企業改革也是勢在必行。中國是一個人口大國，民眾又長期接受的是社會主義公有製的學說教育和影響，內心世界極其向往那種共同參與、共同擁有的分配和產權製度。”賈鋒說，而作為中國企業生力軍的民營企業，基本全部實行的是私有製。“到哪兒工作都是老板說了算，都是寄人籬下，沒有自己的股權、所有權和發言權，那他會認同嗎？”賈鋒感慨道。
其實，這些想法已經在賈鋒的心裏思慮了很久，他甚至認為，中國現在嚴重的個人主義、自私、貪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都與社會重要組成部分的企業所實行的私有製有莫大關聯。而激發廣大員工積極性、主動性和創造性的根本，就要求企業從根源上尊重個人利益，將清晰的個人產權製度以股份的形式確定下來。
但真正讓賈鋒下定決心的是：2012年年底，華為集團黨委副書記朱士堯在來華耐講課時提道：任正非在企業推行員工持股，自己本人的股份僅占1.4%，卻能帶領華為走進世界優秀企業之林。“我真正感受到一種人格的力量、理性的光輝。”賈鋒說，現在，中國還沒有一家企業完全實現全員持股。“我願意做中國民營企業全民股份製試點。”賈鋒興奮地說。
此非“年功序列製”
華耐從成立伊始，便開始實行股權製度，現在股份形式已有多種，比如：最初的優先股（把錢存入公司，年底享受利息，多數員工都可加入）、普通股（對企業有特殊貢獻的高管，30人左右）、崗位期權股（經理級以上，現為670名），現在又增加了1254名一線員工的股份。
華耐股權製度更上一層樓，源於對自身20年發展的反思，在一份華耐20年反思資料中這樣寫道：“我們在過去的經營過程中，隻看重個人的業務能力和業績表現，把業績作為衡量人才的唯一標準，忽視了個人的綜合管理能力和持續成長的能力，推崇個人英雄主義，忽略了團隊的貢獻和價值，更長期忽略了後台服務支持體係的價值和貢獻。”
“一線員工的股權激勵，我們明年將繼續推進，雖然不再以贈股的方式展開，凡是在華耐工齡達到三年的一線員工，將繼續吸納進華耐的股權分享體係中。”華耐家居副總裁、財務總監李琦對《中外管理》表示。這一利好消息，對三年以下華耐員工形成吸引力的同時，也等於同時設定了全員持股的邊界。“就當三年是全員持股製度的試運行期，這期間企業和員工相互考察。”賈鋒嗬嗬笑道，“對華耐不熟悉、不認可，我給你股份你也未必要。”
不過，要是以為華耐在搞“年功序列製”（日本企業實行的一種傳統工資製度，基本工資隨員工本人的年齡和企業工齡的增長而每年增加），則是一種誤判。“賈總很反對在工資中設立工齡工資，在企業內部也一直杜絕居功自傲、倚老賣老的情況出現。幹部能上能下，反對一切特權思想。”李琦說。對此賈鋒也表示：“在同一崗位競聘時，如果同樣優秀，則可優先考慮在企業做得久的員工。但如果有老員工因為工齡長而要求我漲工資，我一定不能接受。”企業還是講效率和公平的地方。
對賈鋒所提出的全員持股設想，基層員工卻並不意外，企業發展的點滴歲月已經印證了賈鋒的為人。“多年來，賈總的所做所為遠超出一個商人的範疇，他更多關注的是企業員工和社會的發展，而且為社會做了許多實實在在的事情。”比如很多年前，賈鋒在華耐成立了員工互助基金，員工家人有患重大疾病或遇到其他解決不了的困難時，企業可以第一時間伸出援手。而這些年來，賈鋒自己捐助的貧困大學生就有數百名。2012年4月8日，在賈鋒的倡導下，又成立了華耐同心公益基金會，未來5年，將拿出1000萬元向老紅軍、老八路、抗美援朝老戰士、貧困學生、見義勇為者及其他社會弱勢群體等進行捐贈。