華耐家居：全員股份製的邊界
運營
作者：孫春豔
時隔近半年，當華耐家居集團一線員工景麗紅向《中外管理》回憶起在5月份“華耐20周年慶典”上，親手從集團總裁賈鋒手裏接過股權認證書的情景時，仍激動不已。
“我在華耐工作近10年，總覺得得到的要多於自己付出的，因為在各項激勵製度已經很好的情況下，總是不斷地有驚喜。”作為集團北京經銷區歐神諾品牌部的一名一線業務骨幹，景麗紅這次所說的驚喜，是總裁賈鋒將自己手中的2000萬股華耐股份無償贈予一線員工。而景麗紅就是被贈予的1254名一線員工中的一位。
這次贈股還貫徹了華耐長期倡導的平等原則：凡是工齡達到3年、經理級以下的一線員工，全部在贈與範圍內，他們有一線的銷售代表，有基層辦公室人員，有售後的理貨員和安裝工，也有後勤的廚師、司機等。自此，華耐家居集團的員工持股人數已達到1954人（之前經理級以上管理層已實現100%持股，人數為700人），占集團總人數的1/3以上。
“我的目標是全員持股，未來華耐可注冊為全民股份製企業，我願意做中國第一家民營企業全民股份製試點的先行者。”華耐家居集團總裁賈鋒信心滿滿地對《中外管理》表示。從20年前創立之初就實行股權激勵製度的華耐家居，這一次又將華耐堅持10多年的精英化股權製度進行了改革。
而這一次，按賈鋒的話說，他要“一股到底”，因為他深諳：在中國，任何高明的KPI考核指標都沒有企業股權那麼牽動人心和讓人們夢寐以求。而像華為、阿裏巴巴這樣國際知名企業的成功起點，就是從一開始就建立了高度共享的產權機製。
激勵走在員工預期之前
2003年剛出大學校門的景麗紅，進入華耐一幹就是10年，剛進企業時，她就感受到了華耐特有的溫暖，企業的傳幫帶導師製度和各項培訓製度，讓她迅速成為行業中的佼佼者。10年中她也遇到過很多跳槽機會，但終因不舍公司溫暖的氛圍而放棄了。9月份她正式邁進華耐大家庭10年以上老員工的隊列（200餘名），也獲得10年老員工的獎勵，即每年她的父母將獲得四五千的“10年員工雙親慰問金”，直接打到老人卡上。
這樣的獎勵製度在華耐絕非孤例，比如2011年年初，公司對大客戶業務體係員工提成模式進行了大膽創新，員工隻要達到規定的業績，公司將超出部分的利潤由企業與員工五五分成。
這些激勵都源於賈鋒的大膽創新，正如華耐立家建材連鎖北京經銷區馬可波羅大客戶部張景國對《中外管理》所說：“華耐員工的收入較同行相比高出不少。”很多華耐人在華耐結婚生子、買房買車，即便是身處北京這樣高房價的一線城市。而更讓張景國感觸深刻的是華耐的股權製度，他也是賈鋒2000萬贈股的一線員工一員。“在華耐，沒有打工的感覺，而是自己是主人，為自己的企業做事。”
被采訪的5名受贈股一線員工，都有一句相同的話：幸福總是來得那麼突然。這是他們在華耐工作多年的一致感受。之所以員工有這樣的感覺，是因為賈鋒的改革總是走在員工預期之前。即使2013年8月華耐剛剛入選“2013年度中國雇主風雲榜”，但賈鋒仍對目前企業的員工滿意度不“滿意”。
這次全員持股改革，在他眼中勢在必行。
民營企業“全民股份製”試點
“十多年的精英股權製帶來了員工的高度積極性，也幫助華耐戰勝了2008年金融危機和房地產市場調控帶來的一係列影響。但隨著企業發展和勞工關係呈現出來的時代新特性，華耐精英化股份製度與企業分享型管理模式日漸脫節。”賈鋒緊鎖眉頭。
脫節之一體現在，華耐已經由張家口的一家小企業，發展為國內領先的家居服務和建材營銷企業集團。10年來人員擴充了10倍，很多同事已經一年都見不上一麵，傳統的管理和組織形式已經很難滲透下去，凝聚人心已經難上加難。